在英国的赫夫冈德谢乡村，一片衰败不堪的酒吧围绕着一栋简陋的钢筋混凝土建筑。建筑物内灯光暗淡，像是一家古远的工厂。而在建筑物中大厅里的墙上是一排显示全世界不同城市时间的钟表，似乎在告诉你这不是一般的“工厂”。的确，它非同一般，它是英国第一、世界第三零售企业的总部，仅次于沃尔玛和家乐福，它叫特易购。
在英国，人们每 8 英镑的消费中，至少有 1 英镑花在特易购。 2006 年，特易购的营业收入 799.8 亿美元、利润为 35.4 亿美元。特易购也是全球零售科技的领头羊，它不光拥有全球最棒的供应链系统，还是全球最大的网上食品超市，它特殊的经营模式如同英国绅士一般令人着迷。
俱乐部卡
特里·莱西在总结公司成功的秘诀时曾说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特易购意识到，顾客产生忠诚是在购物的体验过程中而不是促销活动。所以与顾客建立一种情感上的沟通，赋予顾客被尊重的优越感，才是真正要做好的工作。
特里·莱西所谓的追随顾客，最主要的行动就是忠诚计划——俱乐部卡，根据俱乐部卡得到的信息数据细分的顾客数据来设立 13 个“利基俱乐部”（ Niche Club ），通过不同俱乐部的活动和不同优惠来粘住不同需求的顾客。“俱乐部卡”的顾客可以从他们在特易购消费的金额中得到 1% 的奖励，每隔一段时间，特易购就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到顾客家中。根据顾客的某些特性成立的 13 个“利基俱乐部”中，有单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等等，不同的俱乐部有不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登着最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题，甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。从 1995 年俱乐部卡正式推出至今的 12 年间，特易购为顾客送出的回报超过 10 亿英镑，让他们在特易购购买任何自己想买的东西。现在，英国有 1100 多万人是特易购俱乐部卡的持有者，特易购 80% 的商品都是俱乐部卡消费者买走的。而且，俱乐部卡并不仅仅是一张活动卡、优惠卡，更是特易购向顾客们说“谢谢你”的一个媒介，是特易购与顾客沟通的一个桥梁。
当然特易购的俱乐部卡也并不仅仅用来留住顾客，莱西有着更远大的目标：他不仅要培养消费者的忠诚度，更重要的，他要创建一个全国最大的、记录英国各个阶层人士饮食和消费习惯的资料库，而这样的资料库可以说是零售企业的无价之宝。
特易购的顾客涵盖了英国社会上、中、下三个阶层，而且三个阶层的百分比恰好与英国社会一致。所以这样建立起来的顾客数据库庞大而富有价值：首先，特易购根据不同消费者的消费习惯给他们量身订做优惠组合，同时还可以通过顾客以往的消费数据推测出消费者感兴趣的商品并附上这类商品的折扣券，这样特易购就利用这种针对性个性化的服务来培养消费者的忠诚度；其次，通过对各分店各时段的消费群体需求信息的收集和分析从而在不同分店和不同时段把需求量最大的商品摆上架，这样既方便了消费者又提高了商品的流转率还降低了库存。最后，特易购根据顾客对不同商品的需求给供应商以生产指示，真可谓需求决定供给。而且对于供应商来说，他们甚至愿意付费以通过特易购的资料库了解消费者情况，这也是特易购建立资料库的附加价值之一。
Tesco.com
从创立至今， Tesco.com 一直是英国乃至世界最大的在线食品零售商，也是广受消费者欢迎的电子商务网站，名列 2006 年英国零售电子商务网站访问量第三位。那么，在传统零售行业如鱼得水的特易购为何能在电子商务世界中也游刃有余呢？
首先，作为一家经营了几十年的连锁店，特易购已经有了足够的知名度和忠诚度，这是纯粹的网上商店特别是新开网店难以比拟的优势。而且它已经具有了离顾客非常近的实体店面，这些都可以作为特易购的配送中心和仓储而无须另外投资建设。比如，特易购只需要将收到的网络订单依据顾客的地址分配到距离最近的超级市场，超市的员工会根据这份电子订单，把顾客指定要的产品送至客户家中。
其次，特易购已经利用顾客资料库掌握着数百万潜在网络顾客的姓名、地址和购物习惯，比对手抢先一步了解顾客的需求并由此做出相应的策略行动。
再次，特易购的“即时供应系统”不但给实体店面的经营带来新的生机，更为网络销售带来了更高的配送效率和更低的运营成本。特易购的供应链是由消费者的需求触发的，把消费者的定单或者是数据库分析中预计的消费者需求反馈给供应商，由此生产出的商品直接通过渠道链运送到店面。这种由需求拉动的供应节约了许多操作成本，而且供应链系统的衔接总次数得到了有效减少，产品从生产到顾客手中的总运行时间也减少了，存货点也因此而减少。
“物有所值”
特易购的自有品牌包装设计追求时尚美观并且向名牌产品看齐。价格竞争是超市的共性，但是更高级的竞争发生于品牌层面，这是利润更丰厚的层面，并且代表了超市竞争的未来趋势。
其自有品牌主要是“物有所值”，它包括了“最佳”高档产品系列、“绿色食品”系列和“健康饮食”系列等。这些自有品牌的重点在于品质而非低价，因为品牌溢价更具利润能力。由于自有品牌商品只在特易购超市有售，顾客一旦认同了这种商品，自然就会长期到超市来购物，这同时也促进了其它产品的销售。到现在，特易购的“物有所值”商品已从最初的四十种左右发展到了上千种，仅仅在英国，每周就有一千万左右的顾客购买“物有所值”商品。
现在，特易购的自有品牌家族成员越来越多了。比如，特易购在 2006 年初就宣布将进军电信领域，向大众市场推广售价低于 20 英镑的宽带网络电话 VOIP 服务；同时特易购意图进军高档消费电子产品，它将开展网上音乐和软件销售业务；还有，在 Tesco.com 还进行着各式各样的服务销售，都已经开始努力树立特易购的品牌特色，其中有一项法律服务，消费者可以找到 9.99 镑一整套的遗嘱服务，或者在上面为买一张俱乐部会员卡讨价还价。
“方向盘”
特易购有着自己独特的管理方式，这也是它进军世界各地的有力武器。特易购使用一种称为“方向盘”的管理工具以保证公司的平衡健康发展。概括来说，“方向盘”分为四个方面——顾客、运营、员工和财务。而每个方面又延伸出更多的项目，这些项目与一系列的关键业绩指标相联系，这些指标分别对应着需不断努力方能达到的目标。比如，运营方面就内涵有“负责任而且安全”，其中的企业社会责任关键业绩指标（ CS KPIs ）包括经济、社会、环境三个方面，这些都给特易购的管理指明了努力方向。
首先，管理层运用“交通信号灯”来描述四个方面的情况，绿色代表目标达成，红色则是遇到问题。而且，“方向盘”系统操作采用了“平衡积分卡”来进行管理。相比传统零售公司“花费最少，卖出最多，其他一切都不重要”的目标，特易购在顾客满意度、员工满意度、运营和财务目标之间找到了平衡。
其次，每个季度，特易购的管理层要向董事会递交四个方面的业绩报告，并且传递给更多的员工阅读。因为这些关键业绩指标与公司管理层的薪酬以及奖金挂钩，所以对公司的管理层的确有很强的激励作用，也能让其他员工进行有力的监督。
最后，可以说特易购从四个方面到多个项目再到业绩指标以及落实在具体目标上，令每个员工和管理人员一起努力达到每一个具体目标，从而最终使公司的顾客、运营、员工和财务相互协调相互平衡发展。 FIC
