沃尔玛血本收购好又多，意欲何为？

作者：来源：日期：2013-12-11 15:38:37 人气：标签：

近日，起起落落两年多的沃尔玛收购好又多案终于尘埃落定，沃尔玛宣布中国政府已批准它购买好又多35%的股权，未来3年内它将耗资约10亿美元整合好又多……反观沃尔玛在华的困境，它如此血本收购好又多，又意欲何为呢？

开店遇阻，并购成捷径
1996年，当沃尔玛开始它的中国征途时，曾雄心勃勃地表示在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而，近10年来沃尔玛在华之路却走得异常艰难。
尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。现在在中国市场，沃尔玛虽然身为全球零售老大，其在中国的网点规模却始终处于家乐福下风。
业界普遍认为，沃尔玛在世界市场的低迷与其在中国市场令人担忧的表现息息相关。
鉴于此，沃尔玛高层曾经想把在华大举开店扩张作为扭转困局的出路，沃尔玛的一位高级管理人士在2006年就称沃尔玛计划在该年年底前在中国新开设42家购物广场，将在华购物广场总数增加近一倍。沃尔玛中国华东地区业务主管Lawrence Lee表示公司计划在2006年年底前将在华购物广场总数增至90家。
然而，一年多过去了，沃尔玛开店计划的宏图却似乎难以实现，目前，沃尔玛全国拥有共68家购物广场，3家山姆会员店和2家社区店，在中国市场的网点布局还远远没有达到理想规模。而一线城市如北京、上海去年才刚刚进入，广州市场则仍是空白。
尤其是今年以来，沃尔玛曾反复声明在2007年开始大规模开店扩张的计划变得更为渺茫，沃尔玛的开店速度不但没有加快，反而突然放慢。今年两个月以来，沃尔玛除了原已装修动工的衢州和宁波两家分店顺利开业后，原申请的成都等地多家分店的开店计划皆未获批。
业界解释认为，对于开店计划而言，选址是零售技术中非常关键的部分，但是大量的政府公关和文化融合的工作让沃尔玛感觉难以从容应对。
如20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上未能达成一致，此事不了了之。2003年，沃尔玛又计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，但最后被拒绝。沃尔玛在上海杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因遭遇流产。直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟，但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机。
于是乎，面对开店扩张的压力，以并购的方式取代直接开店似乎成为更可行、更快捷的方法。在沃尔玛寻猎的对象中，好又多现在有三万多名员工，在十几个省的三十多个城市开设了一百多家商场，是中国综合超市行业中地域分布最广的零售企业，分别在广州、成都、厦门、上海等主要城市拥有强大的市场地位。
如果此次收购完成，加上好又多的101个大卖场门店，沃尔玛在中国的门店数量将达到174家，门店数量与销售额也都将跃居中国大卖场行业之首，远远超过老对手家乐福中国区业务。
这就难怪这两年沃尔玛如此尽力地克服种种阻力，不惜花费远高于家乐福的对价并购好又多了。

物流系统难尽其用，解困须并购
据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低50%。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货，沃尔玛只要5—7天。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售和低成本的存货周转的核心，也是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120 家门店，服务500公里半径内的店面。在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。而沃尔玛在中国才不过两家配送中心、数十家分店，而且分店布局极为分散。不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，供应的商品有时并非当地最急缺的，所以出现缺货现象就不足为怪了。
而在深圳蛇口的配送中心，供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
在这种状况下，沃尔玛中国的相关负责人，更多地提到了沃尔玛在美国的成功经验。对于几年来物流配送在中国的发展，则无奈地表示：“目前我们分店的数量，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。”
家乐福一位不愿透露姓名的女士说：“建立物流配送中心对于外资零售商来说，还为时过早。从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。这要等到零售业完全放开，外资的扩张达到一定规模才有现实意义。目前，我们不谈这个问题。”这无疑是对沃尔玛配送困境很好的诠释。
进行简单的事实对比后就会发现，要将美国的经验复制到我国，沃尔玛缺乏坚实的运营基础，其中店面规模是最大的软肋。解决不了店面问题，一切无从谈起。因此，只有尽快完成收购，形成规模，沃尔玛的杀手锏——耗10余亿元巨资打造的物流配送体系才能物尽所用。
而根据商务部去年最新出台的商业网点管理办法，以及我国目前土地管理的严格限制，沃尔玛按照国外独资买地开店的途径难以开展，沃尔玛多年来还不得不受制于地产合作方的制约，这种租赁场地的方式也影响其业务扩张速度。
因此，似乎并购已经有了坚实店面基础的好又多便成为当务之急。

整合之路在何方？
沃尔玛并购好又多之路，虽然双方都有意愿在三年内实现沃尔玛完全控股好又多。但是双方是否能成功整合，却存有变数。
无疑这种整改将面临诸多问题，首先是经营模式上的差异。以前，沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。现在好又多的行销、管理、采购、人员构架都是偏向家乐福模式。例如采购，好又多是典型的“从上游供应商寻求利润”，沃尔玛则不会收取进场费，是通过规模效应以低价采购产品，最终商品售价由沃尔玛来定。而“沃尔玛虽然目前只有35%的股权，但要直接对好又多不良门店的整改，所有的店面整改标准都按照沃尔玛的要求。”沃尔玛内部高层忧心忡忡的说。同时，好又多存在资产结构不合理、庞大的组织规模等诸多问题，这些都将导致并购后不可能短时间顺利的对其调整和消化，业界也有此疑虑。这种冲突将直接影响整合的进度。
同时，在企业文化上，过去沃尔玛一再把眼光都投向于战略和扩张而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设。沃尔玛原亚洲负责人霍利就曾说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”这不无道理。
企业文化运用到被收购的好又多上，好又多3万多名有行业从业经验的员工将被纳入沃尔玛，但是，经过多年好又多文化熏陶的员工能否接受沃尔玛的文化呢？毕竟，制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制。企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。面对同样的价值理念，好又多和沃尔玛的员工表现就有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛将来整合好又多过程中所面临最重要的问题。
沃尔玛如何解决上述问题，如何实现其“20年后在中国的业务赶上美国本土”的豪言壮语，人们拭目以待。

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