| 2004年底发布的《中国化妆品市场发展状况》显示，中国化妆品和个人护理用品的消费额增长率位居世界第二，已成为全球第八大消费市场。与此同时，作为国内开放较早、竞争较充分的日化行业，却掀起了一场场波澜壮阔的“国际巨头独资狂潮”。 短短一年间，日化跨国巨头在华经营战略的“独资化”步伐如此紧凑，这是一个值得国人关注的现象。早期日化巨头进入中国愿意选择合资，主要是为降低开拓市场成本和克服制度障碍，从而降低投资风险。选择独资则意味着跨国公司将主动承担风险，但换取的是对在华经营实体的控制权。而控制权正是跨国公司通过地区经营实体为其全球战略提供全面服务的基础。 独资对于宝洁、雅芳这样的跨国公司意味着什么？专注于跨国公司战略研究的南京大学国际商学院教授杨忠称，较早市场化的日化业巨头们选择“独资”只是跨国公司在华寻求终极目标——垄断和盈利的一个苗头。北京大学光华管理学院教授王建国则认为，选择此刻实施全球战略，意味着跨国巨头们认为在中国实现利润的时机已到。对于这些日化巨头来说，“时机已到”除了指中国入世后整体经营环境改善和政策稳定外，更重要的应该是中国日用化学消费品及化妆品市场对跨国公司整体业务的贡献突出。 宝洁：提前启动整合战略 2004年5月，国际日化巨头美国宝洁公司宣布以18亿美元收购其合资方和记黄埔(中国)有限公司(下称和黄)其余的20%股权，由此，宝洁将拥有其中国业务的全部所有权，实现“单身”。 当初宝洁选择和黄作为进军内地的合作伙伴，主要是看中了其在内地政商界广泛的人脉。十六年的美满“婚姻”，使得宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷等成为中国家喻户晓的品牌。同时，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。而和黄得到的回报也是惊人的。1988年，和黄帮助宝洁公司进入中国市场时，即为今后的退出达成“分阶段行使多项认股权和认购权”的协议。1997年，和黄行使第一批认股权，其在1997、1998年分别获得特殊溢利1.86亿和4.34亿美元；而在2004年6月，其行使最后一笔股权后，仅仅就转让此合资项目收益而言就超过200亿港币。 作为大型的合资企业，宝洁在中国一共拥有10家公司，除北京宝洁技术有限公司从成立之初即为宝洁独资外，其他9家均为合资公司。为了加强对各合资公司的管理控制，宝洁一直为独资而不懈努力。1988年，刚刚进入中国大陆的宝洁公司仅持有约69%的股份。而1997年公司重组后，宝洁持股比例已经增至80%。按照原有步骤，宝洁计划在2007年至2017年间，收购其余20%的股份实现“单飞”。但是未等到2007年，宝洁公司已经决定迅速买断合资公司股权。到底是什么原因促使宝洁“斩断情丝求单飞”呢？ “这次调整是符合宝洁新的战略规划的”，长期关注宝洁的泛德营销管理咨询公司董事长李海龙表示。中国日化市场的飞速发展无疑使其在宝洁的发展战略中的地位日渐重要，而这次巨额收购反映的是宝洁希望加大企业控制能力的意图，其背后必然是中国市场策略的调整。 在中国市场上，宝洁面临诸多压力，各种各样的品牌正在蚕食宝洁的市场，以前的高额利润也因为竞争激烈而不断稀释。宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。宝洁全球1998年至2002年5年内的平均增长率只有2.2％，与中国宝洁在1998年后几年连续的颓势基本一致。在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和SKⅡ分别居于中、高端市场，但是在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品。在洗发水、沐浴露等日化产品上，国产品牌近几年的崛起让宝洁也感受到沉重的竞争压力。 而强有力的国际竞争对手，更让宝洁不得有一丝的松懈。2003年，欧莱雅两次出手分别收购小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局。此事让宝洁看到了如何巩固市场进而发展才是自己的当务之急，而一个有力的独资公司将会强化宝洁的控制力以应付挑战。比如，以前天津宝洁侧重于生产，广州宝洁侧重于分销，由于两个是分开注册的实体，财务方面运作很不方便，协调成本大为提高。而独资后的宝洁，将重新建构在华独立机构的设置，从而使商业运作效率提高。同时，独资后，更有利于宝洁加强对中国区的经营管理、战略决策上的投入，有利于宝洁在中国贯彻全球整合策略。 联合利华： 品牌之争的“出路” 经历了种种风雨以后，联合利华独资申报终于在2004年底获得上海外资委批文，2005年联合利华将以独资身份亮相中国市场。与宝洁的轻松“单飞”不同，英国联合利华的“独资”之路却显得步履蹒跚。联合利华表示，“联合利华在国外多数都是独资的，只不过刚进入中国的时候，因为政策限制，只能合资；另一方面，国资正在退出竞争性行业，上海轻工的退出也很自然。”但是，联合利华和合资方的恩怨却使“分家”之路坎坷不平。 1986年，联合利华在离开中国33年后重返上海，并选择了“最谨慎”的方法：和中国当地的厂商合资。这样会更容易熟悉市场，也能够借用合资方的分销渠道和营销模式。上海市轻工业局(上海轻工控股集团的前身)下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立合资企业。联合利华选择了熟悉市场和渠道的日化企业合资，同时也选择了和它的合资伙伴竞争，这个决定使得联合利华长久地陷入“品牌之争”的泥潭。 联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。在中国市场上，联合利华曾经有“民族品牌杀手”的称号。因为其并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉，但成活的只有中华牙膏一个，其余都被“扼杀”掉。1994年初，联合利华与上海牙膏厂合资，采用合资与品牌租赁的方式，取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权：中华和美加净。美加净创建于1962年，是出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老品牌。在合资的后期，美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，1994年美加净年销量6000万支，2000年时，年销量只有2000万支。有消息说，联合利华雪藏美加净的原因是为自有品牌“洁诺”让路。其措施就是降价，这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌，而大多数从美加净上游离出来的顾客便成了洁诺的用户。 除了遭遇“民族品牌之争”，联合利华和合资伙伴长期在经营管理、发展战略等方面的协调也存在问题。由于在大部分的合资公司中联合利华没有控股权，有效的管理无从谈起，联合利华的中国布局成了一盘散沙。 现任全球CEO塞斯考上任后，围绕“增长之路”的全球战略，联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念。根据这一理念，联合利华开始在中国平稳实施其由国际化公司向本土化公司的战略转型。北京蔚蓝远景营销顾问机构市场总监王逸凡认为，独资令联合利华可以随心所欲实施自己的战略，而不必顾虑上海轻工。毕竟上海轻工旗下，还有很多老字号品牌与联合利华在同一市场。独资后的联合利华将会在价格策略、产品整合、渠道建设方面更为深入与统一。 雅芳：与美晨“愉快”分手 2004年3月，美国雅芳公司在一份全球年度公告中披露，公司已同意以5000万美元的价格收购中国合资公司20%的股份。与此同时，雅芳的中国合作方美晨集团股份有限公司总裁黄本坚表示，双方已达成协议，雅芳将以超过3亿元人民币的价钱收购美晨在雅芳（中国）公司的20％股份。 雅芳在中国先后有两次主要的集中投资。第一次是1990年进入中国时，其投资2795万美元与广州化妆品厂成立“中美合资·广州雅芳有限公司”(即后来的雅芳(中国)有限公司)。第二次是1998年，雅芳投资4000万美元，在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。这两次投资均是与美晨合作。雅芳进入中国14年，销售渠道涵盖5500多家产品专卖店，1000多个美容专柜及300多个开架式专柜。至于美晨与美国雅芳为何选择此时分手，黄本坚指出，雅芳(中国)公司直到2003年才盈亏相抵。多年未曾分红，而美国雅芳将来再次增资将意味着美晨也必须掏出巨资。在美晨方面看来，与雅芳继续经营下去，并不划算。“遂双方同意愉快分手。” 雅芳有关人士透露，雅芳此次将自己“买回来”，是因为在中国市场的发展越来越好，急需在年内加大投资，扩大生产。雅芳全球总裁苏珊·克劳馥表示，雅芳在不断追加对中国的投资，比如向工厂投资升级设备、提高生产能力，并通过招募更多人才，来增强团队的战斗力。此外，去年苏珊还表示：“目前雅芳在中国的护肤品销售市场排名第一，明年还将推出定位中高端市场的雅芳色彩系列第五代产品，配合今年5月在九大城市推出的雅芳益美高健康食品，全面提高雅芳在化妆品和健康食品方面的竞争力。” 有业内人士分析道，“在美晨集团收购杭州牙膏厂现场，黄本坚就曾表示，美晨集团的战略目标与外资不同，美晨将坚持张扬民族品牌的拓展战略，加大发展民族品牌，美晨的中国制造品牌战略自然与雅芳的发展战略有出入，这是美晨与雅芳分手的真正原因之一。”实际上，从1996年起，美晨也开始了马不停蹄的兼并收购及合资行动。黄本坚称，在完成跨省收购杭州牙膏厂后，美晨集团的保健食品、现代中药以及食品添加剂等其它业务发展也将循此轨迹，陆续在全国范围内进行战略性的并购。 中山大学岭南学院MBA课程资深老师陈硕坚指出，由于美国雅芳已在合作公司中控股，此次交易不存在争夺控股权的问题。“以雅芳品牌在中国的发展前景，美国雅芳此次交易显然合算，而美晨也可早为自己发展做打算。” 在家用日化领域，独资化现象在早几年就已经初露痕迹。2001年，天津汉高洗涤剂有限公司由合资企业变更为德国汉高独资企业，天津合成洗涤剂厂经过股权转让退出合资公司。天津汉高洗涤剂有限公司是天津合成洗涤剂厂与德国汉高、德国发展银行于1993年组建的合资公司，经过三次股权转让，天津合成洗涤剂厂将百分之三十八的股份转让给德国汉高公司，百分之三十二的股份转让给汉高(中国)投资有限公司。 面对日益汹涌的国际日化巨头独资热，欧莱雅等原有“独身一族”也纷纷调整策略。欧莱雅(中国)是法国欧莱雅集团在中国的独资企业,主要生产和销售美宝莲、欧莱雅、兰蔻等品牌的化妆、护肤、美发用品。2003年年底，欧莱雅闪电式打败竞争对手宝洁和资生堂，成功收购中国本土大众化妆品品牌“小护士”后，又迅速收购另一个本土化妆品品牌“羽西”。2004年初在上海设立独资控股公司的日本资生堂公司则开始在华生产较低价位的产品，试图进入中端市场。而一向推崇独资路线的日本花王，也一改中档路线，2004年3月其高端品牌“苏菲娜”已经投放中国市场。 中国日化市场一向是风起云涌，群雄争霸，竞争激烈。国产、合资、独资品牌争奇斗艳，高档、中档、低档系列异彩纷呈。国内日化市场的巨大利润空间为国内外的生产者提供了发展的舞台。但是，日化行业的竞争激烈人所共知，哪一个品牌都没有绝对的优势，国内日化市场已经到了一个寻求品牌突围的关键时期。近年来，国内品牌异军突起，例如浙江纳爱斯等，令跨国“老大哥”们不得不重新审视自己的发展路线，以求巩固自己的优势地位。 作为国际日化行业巨头，像宝洁、联合利华、雅芳等公司，在经历了合资所带来的酸甜苦辣之后，决定“走自己的路”也是可以理解的，因为独资的运作形式被跨国公司认为是提高企业在中国市场决策和反应速度的最佳选择。事实上面对激烈的市场竞争，国际日化名企寄希望于“独资”从而更加注重企业的管理、品牌塑造、渠道建设、人力资源、企业文化等各个方面，以获得更卓越的赢利能力、更迅猛的增长速度与更持续的竞争力。FIC |
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