浅探医院成本绩效管理 辽宁省铁岭市市妇婴医院 蔡静 摘要：医院是医药卫生事业重要组成部分，加强成本核算，做好绩效评价和成本管理，构建全方位、多层次的绩效评估制度，能有效降低成本、提高效率，并不断满提升医疗服务水平，为患者提供优质服务。 关键词：成本核算，绩效评价，成本管理 随着我国经济体制转轨步伐的加快，为了构建和谐社会，切实解决群众“看病难，看病贵”问题，深化医药卫生体制改革不断深入。药品价格体系采用“顺加作价，差别差率”政策，差价率明显降低，医疗服务价格大幅调整，医疗行业竞争更加激烈。在严峻的市场挑战下，医院作为医药卫生事业重要组成部分，应主动顺应时代潮流，铸造新的优势，加强医院成本核算，做好绩效评价和成本管理，成为提高自身竞争力的重要手段。 1. 医院成本管理的现状分析 1.1 管理层重视不够 成本控制即对尚未发生的消耗予以控制，在成本形成的过程中与事先测定的预算成本实施对比分析，找出造成差距的原因，并提出整改措施，将不必要的消耗控制在未发生之前。进行成本控制，需要事前、事中、事后相互结合。但实际上很多医院的成本控制大多停留在事后阶段，不能及时发现成本增高的问题、原因，而致使成本管理的整体效果不佳，这从一定程度上反映出医院整体管理水平不高，管理层对成本管理重视不足、控制不力。 1.2 对成本核算的认识不全面 就工作性质来讲，医院进行成本管理工作应该基于正确全面地反映医院经济运营中的劳动消耗，与业务收入配比后真实反映医院的经营状况，促进医院降低运行成本，为患者、社会提供质优价廉的医疗服务。目前看来，不少医院的成本管理工作步入为算而算的歧途，使成本管理沦为奖金分配过程中的一种措施，甚至为算奖金而任意调整成本数据，进而导致成本核算失去控制成本的根本意义。须明确的是，成本核算与奖金分配无必然联系，成本核算能有效降低医疗服务成本，它是成本管理的基础工作和环节，而奖金分配只是医院调动职工积极性的一种激励手段。 1.3 成本管理方法体系不规范 依据现行的《医院会计制度》，成本核算方面没有具体规定，各个医院、科室成本开支范围各不相同，各种间接成本分摊名目繁多，未能建立完整的成本核算账簿和报表体系，缺乏统一、科学、规范的方法体系，导致成本核算结果没有可比性，直接影响到医院成本核算的效果。 1.4 责任成本会计体系不健全 我国医院成本管理起步较晚，成本管理现状和建立现代医院管理制度的要求还相差甚远。当前，医院尚未建立完善的责任成本会计体系，且未能和成本考核工作有机结合。医院责任成本会计的基本特征是责、权、利相结合，但对长久以来都缺乏成本控制意识的科室、个人来说，对责、权、利相结合的现代管理会计体系既不熟悉又没有足够的勇气接受。这导致成本考核常常流于形式，不能激励职工为实现责任目标而努力工作，进而直接影响到医院成本管理水平的提升。 2. 绩效评估的方法与原则 2.1 医院绩效评估的方法 绩效管理工作的关键内容在于，首先制定科学、合理的绩效管理系统，然后用明确的考评指标对职工、部门进行绩效评估。根据具体情况，绩效评估一般采取月评、季评、半年评及年度评估的方法，通过绩效评估，医院能及时了解职工和部门的工作状况，职工亦可从评估结果了解到自身不足和努力方向。评估的频率主要以保证医院和职工能及时了解情况紧张，并得到有效反馈为原则，理论上讲，绩效评估的反馈越及时越好。 考虑到在实际工作中频繁评估所带来的劳动成本问题，在对一些简单、客观的指标进行评估时，可采用图标进度法、职工自评法等作出经常性小结。从评估者的角度上看，医院较多采用的方法有问卷调查法、统计资料分析法、专家访谈咨询法等研究方法，而评估的基本内容则常包括工作数量、工作质量、满意度、经济效益、改进和创新等内容。此外，绩效评估还要考虑其他相关因素，主要是与工作相关的标准、业绩期望值、标准化、合格的评估、公开交流、让员工了解评估结果等。 2.2 医院绩效评估的原则 2.2.1 开放性原则 绩效评估公开化、透明化，管理层与职工双方都要明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜。 2.2.2 客观性原则 绩效管理以事实为依据，管理层对职工、科室及部门作出的任何评价均须有事实根据，切忌主观臆断和带有个人感性色彩。 2.2.3 常规化原则 管理层要把绩效评估当作日常工作，常对下级做出正确的评估，使绩效管理的工作成为常规性的管理工作。 2.2.4 发展性原则 通过约束与竞争，绩效管理能促进个人、科室和部门的发展，用改善个体绩效的办法，提升医院的整体绩效，而这也正是实行绩效管理的首要目标。 2.2.5 及时沟通原则 在整个绩效评估过程中，管理层与职工双方均应及时、开诚布公地沟通交流。管理者要把评估结果及时反馈给被评估者，肯定成绩，指明不足，并提出以后努力、改进的方向，若有问题或不同意见，双方应在第一时间进行沟通。 3. 绩效评估的开展要点及重要作用 3.1 绩效评估的开展要点 3.1.1 评估方法科学合理 绩效考评结果会影响到职工的个人经济效益和医院的整体运作，好的方法能使医院管理和医院运营效率事半功倍，但若评估方法不当，则会产生诸多意想不到的结果。目前，全方位、多层次的绩效评估制度受到多数医院的推崇，此方法意在通过不同的考核者、从不同的角度考核科室及职工个人的绩效。具体来讲，科室考核包括科主任自评，科室间互评，院领导、职能部门、患者及家属考评；对员工个人考评则包括个人自评，主管、同事、下属及患者考评，这样能保证全方位、准确实际地考评科室和个人的工作业绩。 3.1.2 结合医院自身特点 开展绩效评估，必须结合医院自身特点进行：职工的个人能力和素质对组织影响较大，一个具备了先进医疗技术的人才能带动科室甚至医院的发展，优秀人才直接影响部门绩效；作为一个高技术、高风险的行业，医疗工作的团队配合尤为重要，医疗质量的提高须团队共同努力，团队能否有效配合直接影响科室和医院的绩效；医院的服务对象是人，在病理情况下的人所要求的服务更高，服务不到位将直接影响服务对象对科室、医院的评价；医疗质量直接影响患者的生命或生活质量，则医疗质量直接关系绩效考评。 3.2 绩效评估对成本管理与成本核算的促进作用 科学引入绩效考核，对增强医院财经精细管理水平提供辅助决策依据，对强化成本管理意识起到积极促进作用。 3.2.1 规范成本管理 重视绩效考核重在打破医院现行经济管理中的模糊管理体制，彻底摒弃“拍脑袋”的主观评价和“德能勤绩”的粗放式管理考核机制，针对各个岗位特点建立起个性化考核指标，在成本核算的基础上进行工作业绩考核奖励。绩效考评主张采用责任分摊、各管一段的方法，把“要我管”的工作方式转变为“我要管”，从根本上改变传统的医院管理模式，使过去不明晰的财务管理变为成本管理，有效制约无序和违规的医疗经济行为。 3.2.2 强化成本控制 医院实施绩效管理突出了“降耗增效”的管理理念。通过细致核算医疗成本，调整职能分工，统一医耗标准，实行经费收支“两条线”，形成以“成本—效益—利益”三者相互制约的院、科两级核算体系，从引进医疗设备，到购进办公用品以及开处方单据，均全部纳入成本核算管理，每月结算一次，并在全院予以公布。这能有效避免人为因素，最大限度地发挥医院成本内控机制，积极促进医院管理建设有序开展。 3.2.3 优化成本确定 所谓成本确定，主要是通过绩效管理规则，全方位对医院各要素单元成本运作过程中所有相关信息，建立起分析系统，确定各项之间成本产生的动因，然后按成本动因量，准确合理计算提供各项医疗服务保障的基本成本。强化科学核算，更加理性地分析判断医疗活动的成本确定、计划控制等，更加清晰、标准化地计算医院服务成本。 4. 结语 作为产生医疗服务产品的机构，医院的经营宗旨在于不断满足公众对医疗卫生服务的需求，而其管理目的又在于降低成本、提高效率、为患者提供优质服务。伴随我国卫生事业的改革开放，医院管理层应逐渐认识到绩效评估在改善医院经营业绩、培养优秀人才、激励职工等多方面的重要性，并对职工、科室、部门工作的数量与质量，以及工作后所产生的经济效益和社会效益等多方面进行全面系统的评估，建立一套科学、合理的成本管理系统，增强医院在经济快速发展中的竞争力。 参考文献： 1. 周文贞，秦永方，陈英. 医院成本核算. 中国经济出版社，2002. 2. 张华宇，席彪. 医院绩效评价指标体系研究. 中国医院管理，2004，2. 3. 张晓光，包岩琦，刘润生. 利用计算机网络进行全成本核算与管理. 中国卫生经济，2004，23. 4. 水梅. 医疗服务成本管理与核算的思考. 医院管理论坛，2008，1. | 
