跨国零售巨头在华经营模式

作者：来源：日期：2012-9-12 10:31:10 人气：标签：

市场进入选址特点

世界零售业巨头来到中国，首先面临着的是选址问题。店址通常被认为是零售经营中最重要的因素。尽管好的位置本身并不能弥补整体战略的不足，但店址选择不当会给整体战略带来无法克服的缺陷。中国是一个领土广阔的国家，是从经济开放城市入手，还是打大城市战略，这是西方国家零售企业面临的首要问题。
1995年，家乐福首先进入上海，其理由是显而易见的，因为上海是中国的经济中心，经济发达，人口众多，物流基础好，并有广大的供应腹地。麦德龙立足江浙地区，也以上海为主导，然后逐步扩展西部，向西安等地进军。其实，西方零售业老大沃尔玛早在1992年就被批准开店，但从接受批准到第一间门店正式经营，沃尔玛用了整整四年时间。直到1996年，沃尔玛在中国内地的第一家店才出现在深圳。究其原因有二：一方面，沃尔玛注重店址选择，专门设立办事处，从事中国大陆的市场调研；另一方面，沃尔玛由于谈判失败而与自身首先看好的上海市场失之交臂。不能说首选深圳有何不妥，但事实是，沃尔玛在华前八年一直没有赢利，而家乐福在中国内地外资零售企业中的排名稳居第一。也许原因诸多，但笔者认为与不同的区位选址不无联系。
大的区位定位不同，具体的店址选择也存在差异。家乐福的法文名是“Carrefour”，就是英文的“crossroad”，十字交叉路口的意思。家乐福在中国所有的店都开在了路口，而且多数还是其中一条马路为主干道的那一种，同时具备相当面积的停车场。其商圈半径，即以零售店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，一般都在3～5公里左右，有时甚至达到8公里。上海家乐福中山公园店的辐射范围就向东越过了镇宁路，一部分与乐购镇宁店商圈重合。位于上海市水城南路268号的家乐福古北店，更是直接抢占了上海高档住宅区的制高点。家乐福在上海的选址可谓成功。家具零售企业宜家家居也主要以繁华地段为主，如上海的万体馆。而沃尔玛、麦德龙却不同，它们将西方的经营布局直接移植到了中国，选择了较为偏远的城郊结合部作为其门店所在地。麦德龙主营批发业务，城郊结合部既背靠城市又面向乡村，成本低，使其商圈半径超过50公里。可沃尔玛还是以个人购买为主，私家车的普及率在中国又不如西方，习惯了在步行范围之内或坐公交、转地铁购物的中国人，还是更喜欢家乐福那种位于交通方便的十字交叉路口的布局方式。

货物供应链管理及
销售货物来源

1．利用先进科技手段提高效率，发挥当地现有物流资源优势
跨国零售企业普遍重视供应链管理以降低成本。沃尔玛历来以其完善的信息系统和现代化的物流配送体系著称于世，就是家乐福也望尘莫及。它的信息系统就涵盖了采购管理、存货管理等多个方面，集配送、信息、结算于一体，速度快、准确率高，对市场的应变能力很强。它还开发了适合中国的所谓“零售商联系系统”，争取利用信息科技进一步掌握商品进货的主动权。
家乐福的物流和信息体系不如沃尔玛发达，可它却下放单店采购权，发挥当地现有物流资源优势，依托供应商物流体系和第三方物流实现配送。这种较为灵活的物流体系很适合中国的现有国情。

2．就地取材，尽力降低成本
“采购中国”可以说是对跨国零售企业在华采购最有力的概括。据统计，跨国零售企业在华所售商品中，一般90%～95%直接来源于中国。不仅货物来源于中国，就是地区采购也考虑了地区优势。福州近海，福州沃尔玛的生鲜食品就全部采购于当地。2001年，沃尔玛更是将其全球采购总部由香港移至深圳，对其在华采购产生了一定影响。

市场营销模式

1．成功的形象塑造和广告
市场营销是一个较为宽泛的概念。就零售企业而言，做好营销势在必行。其中，形象塑造和广告是不可或缺的。不断出现的证据表明，零售企业形象与顾客的忠诚度之间存在着正相关联系。
西方国家跨国零售企业普遍推行“采购中国”战略，对采购和配送按时结算，赢得了中国政府和相关企业的好评。在北京申办2008年奥运会中，虽然法国巴黎也是奥运会的申办者之一，家乐福却毅然支持北京，让中国人感到了法国企业对中国的感情，提升了它在中国人心目中的形象。家乐福中国区总裁兼首席执行官罗国伟新官上任时就表示，“家乐福注重企业的社会责任，未来三年内将捐赠100万欧元用于中国贫困地区的教育事业。” 此外，一些跨国零售商店还在其结算处设立捐献箱，让顾客自愿将购物凭条投入一些慈善机构的箱中，由零售商店按凭条数额的一定百分比捐资于慈善机构，以树立人性化的形象……无论什么方法，树立良好的企业社会形象，进而扩大销售收入，是西方国家跨国零售企业的制胜法宝之一。
菲利普·科特勒说：“营销公关必须同广告一起规划。”就广告而言，家乐福最大的特点是把广告宣传和促销形式结合在一起，形成一种整合型的宣传力量。它特别擅长大规模的促销活动，就是平时，也毫不松懈，经常地进行各种形式的现场促销和家乐福广告。而德国麦德龙一般不通过媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告和所谓的“麦德龙邮报”，以详尽的彩页商品目录进行宣传。

2．明确的客户定位
有了明确的客户定位，才能有明确的服务方向和宗旨。这一点麦德龙做得最好。麦德龙认为，如果不限定客户，让所有人都来，那么首先运营成本就要增加，管理难度也会加大。它选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，以减少操作及运营成本。它这种敢于放弃普通购物群体的做法，使其能够集中精力在批发零售领域有所作为。荷兰万客隆也以货仓式商场为主，客户定位于大商家与团体会员，与麦德龙有些相像，但其失败之处在于不敢完全放弃普通市民购买，与其原始市场定位产生了偏差。沃尔玛除了零售广场外，还有山姆会员店，面向不同的购物群体，满足了不同的消费需要。家乐福的定位更是明晰，那便是让平民购物成为一种享受。

3．积极开发自有品牌（PB商品）
PB（Private Brand）商品也称为自有品牌商品或中间商品牌商品，即零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，满足新产品功能、价格、造型等方面的设计要求，自设生产基地或选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该新产品注册并在本企业销售的商品。它的好处颇多，有利于零售商获得价格优势，形成经营特色，进一步提高顾客忠诚度，巩固零售企业对制造商的价格控制，还能使企业品牌与PB商品品牌相辅相成、相得益彰。因此，西方国家跨国零售企业都深知自有品牌经营之道，纷纷开发自有品牌，以最大限度地扩展利润空间。在西方国家零售企业中，自有品牌商品的比例都逐年递增。但是PB商品也要求相关企业有相当大的规模、足够的实力和良好的信誉。其中将PB商品运用得最好的还应该是家乐福和沃尔玛。
家乐福的规模自然不用说。它拥有将近2000个食品和非食品的PB产品。其中包括家乐福杂货PB，家乐福生鲜PB（家乐福质量体系），家乐福家电PB（福斯莱），家乐福纺织欧蕴PB等。而沃尔玛在中国的卖场中也有高达1800多种PB的商品在销售。这些商品不仅在中国自产自销，而且每年都巨额供应全球沃尔玛店铺。按照计划，沃尔玛还希望在未来5年内将PB占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%左右。

4．各具特色的产品促销策略
跨国零售企业的促销策略首推价格战略。沃尔玛号称“天天低价”。麦德龙坚持薄利多销，它所提供的大部分价格都是低价而且相对稳定的，它还不定期地以特价方式留住长期顾客，减少室内不必要的装修来填补利润缺口。万客隆首推“三低”，即以低成本、低费用、低价格吸引顾客。家乐福的POP广告琳琅满目，不仅将成本转嫁到了零售商身上，还赚取了可观的广告费。

5．不同的赢利模式
传统的零售业当然是靠赚取进销差价而获取利润。家乐福的赢利模式是“不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”。它积极控制供应价格，同时向供应商收取不同类型的费用，其中包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。其理由是，连锁零售企业的利润很薄，只能向上游供应商索要利润。
沃尔玛却背道而驰，坚决反对一系列的费用，认为供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到真正便宜的东西。这其实与其自身特点有关。它拥有比家乐福更低的物流成本，所以可以通过低采购实现赢利。它坚持只要产品质量过关，商品就可以进入卖场，供应商只需提供商品销售总额1.5％不等的年度佣金和仓库佣金，这无疑赢得了供应商的信任，同时还实现了其“天天低价”的承诺。

优秀的服务模式

虽然零售商店主要以自助的方式提供服务，但相关工作人员的服务也是影响商店形象和吸引客流的重要因素。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿历来将优质的服务视为零售企业成功的秘诀。“顾客才是真正的老板！”沃尔玛鼓励员工做到：当顾客步入商场时，要使顾客感觉到他是受欢迎的，要向距离自己三米之内的每一个人打招呼，即其所谓的“三米微笑原则”。
家乐福的服务则以大规模为主。店堂面积大、停车场大、收款台多、服务范围大。据调查，顾客购买东西最不希望的就是结账等待。家乐福的收款台较多，而且还根据不同的需要有所差异。其在上海古北分店的收银台，远远多于中山公园等分店，同时考虑到周围的高收入群体和外国侨民比较多,而且外国侨民占到了家乐福消费群体的40％, 家乐福特意从国外进口各类葡萄酒、奶酪和橄榄油等高档商品以迎合古北顾客的需求。顾客购物后如需要大袋，可到服务台自行领取，以减少收银员和顾客发生纠纷从而影响收银速度的可能。相比之下，国内零售企业，农工商、联华、华联等的服务态度却相对较差。
此外，麦德龙考虑到中国汽车普及率低，也一改其在国外自行运货的方式，将大件商品免费送货上门，赢得了顾客的好评。

人员管理模式

1．努力提高员工素质
跨国零售企业十分重视员工素质，纷纷到中国的高等学校招聘人才。在跨国零售企业，员工的岗前培训一般不少于三个月，经理人员的岗前培训一般不少于六个月。为了使经营理念更好地融入经营当中，它们在招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训的同时，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。

2．对采购员严格要求
跨国零售企业普遍重视采购环节。沃尔玛让每位员工进入公司时都签订一份廉洁诚实声明，同时要求采购员对客户的请客吃饭、礼品、红包一概不能接受。因为沃尔玛认为，那样将必然使供应商成本加大，最终会反映在价格上，公司运营也会有风险。很多企业更是将“永远不要接受供货商的第一次报价”作为培训采购员的信条，严把采购质量关。

3．高效的决策运营机制
跨国零售企业普遍将效率放在第一位，其中首推家乐福。它的门店管理实行的是快速执行制，而排斥过多的讨论和建议，先去执行，如果错了，再去调整，效率第一。它采用“两层决策”体制——除非事情对公司有重大影响的，否则只要上下两个管理层意见一致就可以做出决定。这种把决策的权力下放到基层的作法，极大地提高了管理效率，即便是最基层的也有自己的决定权，增强了其归属感。

标准化模式及
本土化模式

跨国零售企业面临的是世界市场，如果没有相应的一体化策略，跨国经营就会变成繁琐的冗长战线。
跨国零售企业的分店一般都一个样，将成功的模版复制到每个商店，包括商店的外观、内部货架的布置以及运营操作规则。所有的商店都实施统一的标准化、规则化管理，包括购买、销售、组织等各个方面，如同工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己需要做什么、应该怎么做、如何把它做好。规则非常明确，条理非常清楚。同时，从与供应商议价到下单、接货、上架、销售、结算等整个流程，都是由一系列很完善的规则控制的。不过标准化模式并非放之四海而皆准，需要有本土化战略的补充。
跨国零售企业的本土化战略包括：员工招聘的本土化，具体销售细节的本土化等。青岛家乐福发现前来购物的顾客15％的是韩国人,它干脆就制作了许多韩文招牌以增强亲切感。中国人不习惯外国人那种鸡蛋用蛋托包装销售、蔬菜断根整理后上柜销售的形式，很多国外在华卖场就改用筐装鸡蛋，带根销售蔬菜，以迎合中国人的消费习惯。这些销售细节的本土化，突显了跨国零售企业经营的成功之道。按照它们的说法，那就是更加“本土化”，尽力“比中国人还中国”。

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