激发知识型员工的潜力

作者：来源：日期：2012-10-10 10:51:34 人气：标签：

美国学者彼得·德鲁克曾提出“知识型员工”的概念，即“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。但在今天，“知识型员工”已经被扩大到大多数白领。
企业财富的创造、技术的发展、资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。因此，激发“知识型员工”的潜力，已经是众多知名公司热心关注的问题。近期，笔者通过对一些跨国公司激励制度的调查感到，在企业内部形成有效的激励机制，是企业成长和发展的关键。

激励创新欲望

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，公司内部采取了一系列别出心裁的激励制度。
公司规定：对有创新业绩的员工，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人还给予5年时间和必要的物质支持，使之有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是经济的创新投资手段，同时更让创新者获得了一种珍贵的自主权，这种自主权主要表现在：
1．科技人员有权选择自己所追求的设想。
2．有犯错误的权力。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责；有了自己的资金，他就只向自己负责。
3．有把由成功带来的财富向未来投资的权力。
4．有通过自己的勤奋获得利益的权力。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，同时也是一种经济的奖励方法，可以留住人才，促使他们更加努力地为公司服务。

严格惩罚措施

人们通常的理解激励就是奖励，因此在制定激励措施时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些公司虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
联想的人文环境很好，在公司里，员工发挥能力的余地很大，合理的想法都可以得到上司的认同和鼓励，这让员工体会到一种工作的乐趣。
联想除了拥有一套完善的岗位责任、考评、分配等制度外，还有严格的天条和纪律。
其中的几个天条是：不能利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；奖金保密。
在联想，一旦触犯天条，对不起，谁也救不了你。以前，联想就有很出色的业务人员触犯天条而被开除的先例。
在联想的各项纪律中，有一条“开会迟到惩罚”制度。在一段时间里，联想曾有严重的开会迟到现象。会议开始后，半小时过去了人还没有到齐，而且会上总有人聊天，会开了等于没开。于是公司决定不管大会小会，无论什么原因迟到（除非事先请假）都要被罚站、罚款加通报批评。迟到者罚站一分钟后要告诉大家他所在的部门、姓名以及迟到的原因，部门负责人也会连带受通报。于是，从此无论大会小会，大家都能准时到场。

制定评估标准

有些企业发现，在建立起激励制度以后，员工不但没有受到激励，工作积极性反而下降了。比如，某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动员工工作积极性，但是却因为没有制定科学的评估标准，在实施过程中造成“平均主义”，这无疑会打击有突出贡献的员工的积极性。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩。摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括2个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的关系等，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定的目标在执行过程中，要求上司和下属共同参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。每个员工在工作中都有一个密切的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他们相互协调、促进工作。
摩托罗拉在每年1月份进行上一年的年终评估，个人评估每季度一次，部门评估每年一次，年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况，公司年底决定员工薪水的涨幅，也根据业绩对员工进行晋升。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会了解其中存在的问题，并解决问题。
如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，公司会进行市场调查，如果调查结果真的比市场平均水平低，公司将会普调工资。
在许多企业，员工的眼光都聚焦职业经理人的位置，因为职业经理人的薪水高。但是在摩托罗拉，做技术的和做管理的完全可以拿一样多的钱。摩托罗拉的许多职能部门都有专业的职称评定制度，例如法律部、人力资源部的员工，可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有内部职称的专业人员，他们分布在8个不同的事业单位。

摒弃“一刀切”

许多企业在实施激励措施时，对所有的人员采用相同的激励方法，结果适得其反。例如，某科研单位将全体员工一视同仁，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也得到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位，因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。
在实施激励措施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，但必须防止“一刀切”的平均主义，否则会产生负面效应。
为了避免这方面的问题，三九集团采用了1：18的工资等级制度。
所谓1：18的工资等级，就是将员工报酬分为18个等级。在年终分发奖金时，首先定下基数，即以1级员工的年终奖金为基数，各员工年终奖金等于其级别乘以这个基数。
在许多国有企业中，管理人员的报酬和普通员工的收入差异不大。这就造成许多国企的经理不思进取，谋求“隐性收入”，甚至贪污腐化。三九集团1：18的工资差距在一定程度上杜绝或减少了这种现象的发生。
同时1：18的工资制度，为年轻员工提供了充分的“上升空间”，从而可以留住他们并充分调动他们的积极性。在许多企业，一个年轻的员工也许要工作5－10年才能得到升迁，但在三九集团，只要努力工作，员工基本上每年都有升迁的机会，所以三九集团的年轻员工都充满“斗志”。

给予“切实利益”

有公司领导对笔者说，只有让员工感受到切切实实的利益，才能培养他们努力工作的习惯，激励制度才能保持下去，否则公司的激励制度只是表面文章，起不到真正的作用。
成立于1994年的强生中国医疗器材有限公司，是强生公司(Johnson＆Johnson )在中国的独资公司。在强生医疗，每一个有志获得成功的人，都会得到公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意地变换其工作岗位，给予新的责任。
强生医疗还运用各种方式激励优秀员工。比如，公司给销售人员设立两个销售指标--
基本指标和更高的指标，达到更高指标的员工，将有机会去巴黎、夏威夷等地旅游。除基本费用公司全部支付外，还给予1万元的旅游零花钱。
强生医疗为员工提供优厚的福利待遇，这一点在员工病假处理上体现得尤为明显。一位女员工得了乳腺癌，公司为她报销了所有医药费(有效药费超出了保险范围)，在1年多的康复期内，公司支付了全额工资，即使在医院已证明该员工能正常工作的情况下，公司也只要求她每天工作两个小时，而所有的待遇不变。
所以在强生医疗，每个员工都保持着很高的工作积极性。FIC

读完这篇文章后，您心情如何？

0
0
0
0
0
0
0
0

本文网址：

上一篇：土洋快餐中国之争

下一篇：强势品牌也需弱势营销

已有条评论信息，点击查看网友评论

热门排行

浅谈应收账款对企业经营管理的影响…
细数中国“干爹文化”的女主角们(组…
基于Logistic回归的逼仓风险预警模…
基于供应链的企业客户关系管理研究…
近10年跨国公司发展的新动向
强化民主管理构建和谐企业
ConsolEnergy二季度盈利增至153亿美…
列车提速拉着外资多装快跑
央行年内第四次加息利率上调027
什么是全球公司

推荐信息

没有资料