| 著名管理学家彼得•德鲁克认为，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。简单讲，知识员工就是那些从事脑力劳动，有一定的思想深度或创造性，追求个性化、多样化，独立自主和创新精神的员工群体。他们通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务、金融和管理咨询等领域工作。美国近年的调查显示，知识员工已占美国人才市场的59%；在中国，这个数字也在逐年增长。因而如何管理知识员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，已经成为新经济时代的管理者们必须考虑的问题。 抓住一把“金钥匙” 美国当代著名的管理学者约翰•耐斯比特和帕特里舍•爱伯底恩通过对《财富》全球500强公司进行深入研究后得出一个结论：满足知识员工需求的公司能够吸引并留住人才，高效工作的知识员工愿意为公司做出长期巨大的贡献。 两位学者为那些受困于知识员工保留的管理者提供了一把“金钥匙”。有了这把“金钥匙”，即公司如果能在以下几个方面努力，就有希望留住知识型员工的心。 1.正视知识员工的需求。据美国一项专项调查显示，在知识员工激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作完全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而知识员工自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。所以，管理者要想真正赢得知识员工的心，就必须改变传统观念，正视知识员工的客观需求。 2 .以人为本，提高知识员工的工作满意度。员工潜力能否得到充分发挥，与其在企业获得的工作满意程度密切相关。工作满意不是一劳永逸的，而是一种需要监控和保持的、脆弱的和不稳定的平衡。如果工作中关键方面的满意度比较高，知识员工可能会忽视那些未达到期望的满意感的方面，积极的方面会弥补消极的方面。如果这种平衡关系颠倒了，消极方面超过了积极方面的作用，那么这种不稳定过程很快就会发生。因此，必须注意发现知识员工的工作满意感公式中哪些因素对员工最重要，然后采取具体的措施来尽可能多地满足这些因素，以保持员工的工作满意度。 3.坚持差异化原则，致力于每个知识员工的需求。随着企业内外环境的变化和时间的推移，人才的需要内容、认识水平和思想观念也会相应改变；同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和产生不同的效果。因此，管理者应根据不同的激励对象和环境的差异采取相应的激励方法，以求达到最佳激励效果。 实践十项措施 1 .严格招聘新加盟者。雇用优秀的知识员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。可以说，只要招聘到合适的人，对知识员工的管理便成功了一半。为了做到这一点，企业管理层应该共同关注、集体参与知识员工的招聘工作，而不是只把它看作是人力资源主管的“简单任务”。 2 .清晰界定工作范围。设计清晰合理的组织结构，进而界定出明确的职位工作范围，是影响企业经营管理绩效的重要因素。知识员工不太爱好“模糊”，越是清晰准确的组织结构与工作分工，越能让知识员工感到安全舒适。 3.充分发挥独立自主。由于知识员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权给团队提供其创新活动所需要的资源，既包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，并利用信息技术来确定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理的组织。 4.鼓励参与企业管理。与一般人员不同，知识员工一般不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强的自主性。所以，在企业的人力资源管理中要给予知识员工一定的权力，积极参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。这可使知识员工感受到管理层的高度信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。 5.构建独特企业文化。一方面是以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是培育以共同愿景和核心价值观为基石的企业文化。知识员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。 6 .适当设计激励机制。对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我”、“超我”激励的有效机制。第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。第二，把握“成就激励”的环境营造。成就需要的满足受两个因素影响：一是对工作成果中个人贡献的体验，二是将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。 7 .积极创造发展空间。除了薪酬福利外，知识员工最关心的是个人成长空间的开拓和能力的升级。企业要充分了解知识员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其需要的上升通道，赋予更大的权利和责任。只有当知识员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 8.造就终身就业能力。大多数高素质的知识员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作使就业能力得到发展与提高。因此，他们非常看重企业能否提供能力增长的机会。为此，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识员工提供不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。 9.改善工作环境设计。企业绩效水平的提升来源于工作环境的改善，即工作场地设计、信息技术的运用以及组织方面的因素。指导工作环境设计有五大原则，运用这些原则有助于提升知识员工的绩效水平：其一，自由度与结构化相结合；其二，环境适应工作的需要；其三，赋予员工随时随地的工作条件；其四，协调独处与互动的双重需要；其五，鼓励打破常规，克服尝试新事物的恐惧感。 10.妥善管理员工离职。从长远来看，管理得力的“离职”将在如下三个方面给企业的知识员工保留带来好处。一是将吸引到其他的知识人才。以良好的健康状况和精神状态离开企业的知识员工，将成为公司良好声誉的义务宣传者。而他们最常接触的群体，其成员多半也是些知识人才，从而就使公司对其他的知识人才自然形成了一种吸引力。二是有助于保留现有的知识员工。对离职条件的宽宏大量，帮助离职员工体面地离开，以及赞扬离职员工对组织的贡献，所有这些都将会让现有的知识员工对组织产生良好的感觉，进而对员工保留产生积极的影响。三是将让企业的各级管理者变得更优秀。能够很好地处理离职的管理者，显然要比那些反应消极的管理者更心安理得、更自信，也更善于完成自己的工作。而好的管理者会对知识员工保留产生积极的影响。FIC__ |
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