| 1991年，经营美国7-ELEVEN的南方公司倒闭。日本伊藤荣堂买下美国南方公司近七成股权。本来，美国南方公司授权给伊藤荣堂，在日本经营7-ELEVEN，伊藤荣堂却反而回头掌控美国南方公司。而且，经过三年整顿，伊藤荣堂就让美国7-ELEVEN转亏为盈。负责整顿美国7-ELEVEN的灵魂人物，就是如今日本伊藤荣堂及7-ELEVEN会长铃木敏文。 33年前，当时担任日本伊藤荣堂董事的铃木敏文到美国考察途中，无意间走进一家7-ELEVEN门市。这家小小的门市，引起铃木敏文相当大的兴趣。当时7-ELEVEN由美国南方公司经营，在美国已有四千家店，铃木敏文兴致勃勃地代表伊藤荣堂到美国南方公司谈授权。 但事实上，当时的日本市场，大型店当道，伊藤荣堂内部普遍反对这个投资案。最后，铃木敏文虽取得美国南方公司授权，可以在日本开设7-ELEVEN，而伊藤荣堂出一半资金，另外一半资金则由铃木敏文自己想办法募资。 1973年，日本7-ELEVEN就是在"这种经营模式在日本没办法成功"的情况下诞生；2003年，日本7-ELEVEN总店数首次突破一万家。也就是说，30年来，日本7-ELEVEN几乎等于一天开一家店，不但是日本营收规模最大的连锁店，更握有全世界7-ELEVEN的品牌权。 铃木敏文进伊藤荣堂之前，曾经在出版经销商日本东贩工作，一个零售业的门外汉，如今被誉为是日本零售业先驱，还自成“铃木派经营学”。 铃木敏文的成功，缘于他是零售业里，最敢破坏和创新的领导人。铃木敏文接受日本媒体访问，谈到经营时，他说：“经营就是因应一切的变化。”“破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力”。 铃木敏文自己认为，7-ELEVEN之所以能屹立到今日，是因为经营团队能不盲从模仿他人，而且能够“持续进行创造性的破坏”。从以下的言论，就可以看出铃木敏文的反传统性格：“现在的消费已经完全进入心理学的领域，而不是经济学”、“不要到其它便利商店观摩”、“不要教育训练手册”、“经验是阻碍改变的绊脚石”。 领先同业的秘密 全国性的ＯＦＣ会议 日本7-ELEVEN从成立至今，每周举办全国性的ＯＦＣ(Operation FieldCounselor)会议。也就是店铺经营指导员的全国大会。店铺经营指导员是7-ELEVEN派在各加盟店现场、协助加盟店经营的第一线人员。店铺经营指导员和区域经理、地方经理，每周都会集合到总公司开会。 以目前7-ELEVEN在日本超过一万家门市，店铺经营指导员就有1200人。也就是东京的7-ELEVEN总部，每周举办超过1200人的全国会议。路途过远的店铺指导员，还要提前一天住到东京市。如此劳师动众的全国会议，看起来耗时费事，而且据估计，一年要花费30亿日圆，但铃木敏文坚持这是他和指导员沟通7-ELEVEN精神最直接的方式。这样的会议，近30年来已经举办1300次。 他每周不厌其烦地对店铺指导员会重复着类似的主题，语气严厉、类似“训话”。包括：如何站在消费者立场思考、如何因应消费者心理的变化。通过这每周一次的谈话，他不断传递危机信息，叮咛再叮咛的内容不外乎：社会在变、时代在变、消费者的需求在变，所以，7-ELEVEN全体员工对自我的要求要再提升。 虽然每次会议内容大同小异，但铃木敏文觉得，面对面沟通比通过电脑网络、电话的沟通有效。店铺指导员在会议中现场聆听演讲的直接感受，绝对强于层层传播的效果。而且，这些店铺指导员回到责任区，会再把铃木敏文的“训示”带到全国各地的7-ELEVEN。 日本《零售圣经》一书作者绪方知行就表示，“铃木敏文不只是一名企业的经营者，同时也是一位优秀的教育者，OFC会议就是他卯足精力执教的地方，他在培训可以做到自我思考的人才。”日本作家胜见明在《铃木敏文的统计心理学》一书中即指出，全国区顾问会议是日本7-ELEVEN领先同业的秘密。 训练“攻击型组织” 摆脱传统的卖方思维 铃木敏文开会很少事先准备，他强调要让自己的脑袋像张白纸，才能产生新创意，他也要求员工，经营零售业“要像一张白纸，一切回归到零”，意思是，不要被传统的“卖方思维”所影响。 在经营上，他最强调“应变”。因为消费环境和消费者心理随时在变，无法跳脱过去经验，就不能满足消费者需求。 例如，日本7-ELEVEN有一套ＧＯＴ订货系统，这套系统提供门市有关订货所需的情报，包括天气和温度、单品资料、该地区的活动和商品电视广告等。铃木敏文却认为，太方便的订货系统，会让门市订货人员不再花心思关心四周大环境的变化，“应变能力会因此减弱，7-ELEVEN的前途也会越来越危险。” 因此，他甚至考虑不把过去的订货数字输入订货系统中，这样一来，订货人员就不会太过依赖过去的订货数字。“受囿于过去数字，就无法做到向前看的积极攻击型组织经营。”他说，越是精致的系统，越容易在环境有变动时，产生僵化现象。靠着工作手册和系统工作，最容易造成工作僵化。 铃木敏文曾在1999年，要求伊藤荣堂负责商品采购的人到中国，每人至少采购价值十亿日币的热门商品，他还严禁采购人员找代理商。 过去采购人员通过代理商采购，代理商说，在中国从订货、生产再到日本销售，至少要一年半。这些采购人员到中国发现，从原料到成品，只要一个半月。在日本做不到的事，在中国却可以做到，完全打破过去经验形成的认知。铃木敏文因而指出，工作就是常站在新角度，一边否定过去的经验，一边向新事物挑战。 避免经营僵化 丢掉过去所做的一切 日本7-ELEVEN一天配送三次货。未来，铃木敏文还认为，配合天气，改成二到三小时送一次货也有可能。因为，假如气象预测会下雨，但实际上却是艳阳天，7-ELEVEN的配送制度却可以快速因应天气的变化，这时，其他商店卖雨天商品，7-ELEVEN却有晴天的商品，“我们实现了同业其他公司所做不到的事，就等于创了差异化的经营。”他如此强调。 铃木敏文不讳言自己是“朝令夕改”的人。1982年，7-ELEVEN将商品管理系统改成ＰＯＳ(销售时点系统)。但是，在此之前，铃木敏文却曾经很坚定的说过，7-ELEVEN不需要ＰＯＳ系统。他说，到昨天之前还ＯＫ的事，并不表示未来永远可行。“即便是早上才决定的事，到了黄昏状况有变，我们也必须毫不犹豫铤而应变。要改变真的需要极大的勇气。” 经营7-ELEVEN的成功经验，让铃木敏文从1982年开始，被赋予伊藤荣堂集团“改革者”的任务。他开始改革伊藤荣堂时，当他要员工“丢掉过去经验”时，引起伊藤荣堂不少资深业务员的反对。他们认为，铃木敏文这个门外汉，竟然想把在7-ELEVEN所做的事，带到伊藤荣堂。 他也承认，二十多年来，“承受了来自四周的许多批判”。但他说，做乖乖，就会逃避现实，永远长不大。现实社会不断在变，如果不勇于向所有的事物挑战，势必将被淘汰。 经过铃木的改革，伊藤荣堂成为日本零售业获利最高的公司。但后来曾因自满而业绩再度衰退。尤其去年，伊藤荣堂集团营收被第二名的永旺(ＡＥＯＮ)集团超越，因此，身兼伊藤荣堂集团ＣＥＯ的他永远有危机意识，随时担心组织会僵化。他指出，保持现状，7-ELEVEN一定会走到经营的僵局。“为了避免这一天的来临，我们必须全面否定我们之前所做的一切。” 对于7-ELEVEN如今堪称傲人的成绩，铃木敏文并不满足，他说，现实中的7-ELEVEN仍然做得不够完美。因为知易行难。而30年来，他努力缩短理想与现实之间的差距，反映出他追求极致的性格。就如同他在《零售圣经》一书中所言：要在大竞争的时代里出类拔萃，唯有永不妥协和追求绝对的完美。 铃木敏文：进军中国市场的思维 今年4月，日本7-ELEVEN前进中国，在北京开设出第一家7-ELEVEN门市。对于中国市场，台湾的统一集团董事长高清愿早已跃跃欲试，并积极争取统一超商在上海开便利商店的授权。但因日本7-ELEVEN握有美国7-ELEVEN七成股权，中国市场品牌授权的幕后主导权其实握在日方手中，台湾统一超市商也只能被动而焦急地等授权。 铃木敏文在不久前接受记者采访并谈到他进军中国市场的思维。以下是交谈内容： 问：你们已经在北京开出第一家7-ELEVEN。在北京和上海间，先选择在北京开店，而不是上海，是基于什么样的考量？ 答：其实早在1997年，伊藤荣堂就打算到中国开店了。现在伊藤荣堂在中国，是评价最好的外资超市，而且，所有的基本配套设备，如制造、物流据点、不停电体制等，都已在中国部署完成。北京是中国的首都，在首都开店意义深远。 问：中国便利商店市场潜力庞大，但最困扰的仍是政策因素，面对这样的市场，日本7-ELEVEN会如何布局发展计划？你们对市场的把握度如何？ 答：只要能够满足中国顾客的需求，就一定能够得到支持。 问：你预期未来的零售业还会有什么新的改变？ 答：每一个国家的环境、国情都不同。经济水平越高，消费形态的变化，受顾客心理影响的程度就越大。 问：如果要用一句话总结经营零售业的精神，你会用哪一句话？为什么？ 答：工作的着眼点，不是“为顾客”，而是“站在顾客的立场”。因为，“为顾客”，只是在自己的能力范围内，或者是在现有的制度及系统内，为顾客提供服务。换句话说，还是把制造商、卖方的方便建立在消费者的一方。但是“站在顾客的立场”做事，一切都将回归成一张白纸，必须从零开始。 问：你被誉为是日本流通业的先驱，也是日本伊藤荣堂和7-ELEVEN最高领导人。你最推崇的人生价值观是什么？ 答：我的人生观就是：应对变化、朝令夕改。 |
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