 目前在中国的家具市场上，舶来品已不鲜见：大气简约的意大利家具、稳重典雅的西班牙家具、还有时尚前卫的瑞典家具都不远万里飘洋过海来到中国，开始进军中国国内家具市场。尤其是今年，我国进口家具的关税从22％降到了11％，降幅高达50％，中国的老百姓们可以舒心地享受一下“便宜的进口家具”了。 走进位于北京东三环中路的瑞典宜家家居，里面的家具款式现代前卫、风格简洁实用，而且设计推陈出新的频率以及其参与自己生活建设的“自主性创意”，已经令许多喜欢新潮实用的现代人前去过足一把“购买瘾”。 宜家诞生在厨房里 1943年春天，17岁的坎普拉德要去商学院上学了，他决定在上学前成立自己的公司。因为还未成年，他必须先争取到监护人的许可。于是骑了6个小时的自行车，在一个叫阿根纳瑞德的村里找到了叔叔，在叔叔的厨房里，他拿到了许可文件，随后将该文件连同一张10克朗的钞票一起寄给了郡议会。宜家（ikea）就这样诞生在厨房里。在商学院的学习是坎普拉德人生的转折点，他更深刻地懂得，要成为一个出色的生意人，就必须首先找到最简捷同时也是最廉价的方法把商品送到顾客手上。因此成本意识成为宜家引以自豪的生意经，公司员工已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。 坎普拉德是幸运的，他在家居事业上的作为不仅来源于他精明的商业头脑，还得益于瑞典经济繁荣的大环境。从1950年一直到上世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4％，1960年到1965年之间，增长幅度几乎达到了6％，劳动市场一片兴旺。当时，瑞典政府对人们使用家具提出的建议是：既要方便生活，又要有利于健康。坎普拉德的“大众家居”概念应运而生。1953年，宜家做出了第一件自助组装家具。到1956年的时候，自助组装家具的概念已形成了完整的体系。通过自助组装，宜家节约了大量的生产费用和运输成本，同时也降低了价格。这一创新完全符合宜家物美价廉的理念，因此一直延延续下来。 宜家的中国之旅 1998年进入中国的宜家还没有完全走进中国老百姓的视线，因为最初它曾经给中国消费者留下以高档、时尚的印象，一些老百姓甚至把购买宜家家具视为身份的象征。这无疑是对宜家最大的一个误解，因为无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，在中国它一直都希望通过市场推广、增加店面访问量等方式，向中国的老百姓靠拢。 以下的这个数字让在中国的宜家很兴奋：自2000年以来，中国人的家居装饰消费平均年增长17%以上。但宜家却发现，中国人依然习惯于到专业建材市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中。作为世界上最大的家居提供商，宜家的业务以家居解决方案、为顾客提供质优价廉的便利家具见长。其经营的座右铭为：“我们将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。”所以在宜家中国总是在以打折降价吸引中国消费者的目光。从去年以来，宜家投入近百万元的广告费，并对几百种商品进行了价格调整。 在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。一个2001年标价为195元的架子现在标价为95元。其中国方面负责人称，今后，价格还将进一步下降。 按照预定计划，宜家在2005年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。目前，宜家总共有5000多个产品品种。他们拥有最完善的产品线，它们中的大多数可以随意组合，构成主人个性的家居空间。从去年开始，为了调动中国百姓的购买欲，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，2002年宜家保持着15%产品的更新率。 尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。中国已成为宜家最大的原材料采购地和增长速度最快的市场，宜家把进入中国市场视为进入北美市场后的又一个胜利。 追求市场份额增加时，宜家面临着三方面的挑战。第一是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的目标功能的商品；第三是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。 “共创价值”的营销策略 一个成功的企业，策略分析的重心，并非只界定于某个特定产业或企业，而是创造价值的系统。此系统的各成员，包括供应商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，透过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系创造价值。此策略任务的终极目标是希望在厂商与顾客间，创造更胜于以往的依存关系。 宜家的共创价值的营销策略也是其赢得成功的关键。 当年ikea只是一间小型邮购家具公司，如今发展成世界规模最大的家具商，1992年创下42亿美元的营业收入，而在过去5年，该公司平均每年增长率高达15％。许多人将ikea的成功归功于全球化的委托制造策略；由顾客自行运送及组合，再加上一套高效率的仓储作业，使得ikea的家具售价比同它竞争的品牌低25％～50％。 该公司有系统地重新界定家具事业的角色、与供应商和客户的关系及业务运作过程，使得ikea能成功的整合事业系统，结合不同参与者的能力，共同创造价值。 首先是与顾客的关系，ikea重新界定了一个新的分工关系，即顾客自行搬运及组合，而ikea反馈给客户的是设计精美，售价远低于同行业的家具。另外，公司每年以十种文字印制超过4500万份的产品型录，并提供各产品的名称、售价、材值、可供选择的颜色及保养说明，使得顾客和ikea的关系界定在合作改善家居生活方面。亦即ikea的策略重心在于“学习如何让顾客自行建立更好的业务运作系统，进而创造顾客自己的价值。 其次在供应商方面，一旦成为ikea合作的厂商，可获得该公司提供的技术协助，并从ikea租用生产设备。此外ikea为降低采购成本，将其采购来源分散于世界各地，为了采购后能将整合的各种不同部件，迅速运往各地展售中心，ikea在全球设立了14座大型仓库。应用电脑及信息网的建立，使得各仓库成为后勤控制点、整合中心及转运站。通过有效的供需控制，库存量得以降低，生产效率提高，展售中心可准确预估销售量，进而降低营运成本。 ikea的成功，说明该公司摆脱了传统价值链所扮演的创造附加价值的角色，而是扮演一种类似星系中恒星的角色，其他的供应系统、服务、管理，均类似行星的环绕运行。另外ikea设计的工作分享及合作生产计划，促使顾客会视自己为供应商，提供劳力、运输、时间。供应商则视自己为ikea提供技术咨询的客商。 当然，也有人对于宜家的营销策略持不同的看法。宜家进入中国已经有5年了，而它靠近中国百姓只是最近才发生的事儿。在中国市场获得价格竞争力的同时，宜家并没有以牺牲产品质量为代价。例如：宜家的传统产品角桌的售价已经由200多元降到了99元，同样都是全木料嵌制而成的，至今仍有利润。当宜家通过庞大的库存和运输系统，缩减了一切可能的成本时，一场赤裸裸的价格竞争摆在宜家的对手们面前。 显然，从时间上看，宜家的策略显得不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快是在2000年左右。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。 但无论如何，宜家却在以实际行动来靠近越来越多的中国普通大众，就像创始人坎普拉德在他所写的《生存理念》中表述的毕生追求：“为普通大众创造美好生活的每一天”一样，宜家的确能为你营造一个别样的家。 |
新闻热线 投稿热线 关于我们 联系我们 招聘/合作 版权声明
广告发行：北京新华信邦国际文化传媒有限公司 国际刊号：ISSN2225-5842 地址：北京市朝阳区东三环农光里212号楼
邮箱：fengfulin315@163.com 电话：010-67326716 传真：010-67355597 手机：18610205315/13241384465
中外煤炭经济 版权所有 违者必究 京ICP备案号11045526 技术支持：山西博科硕
