| GE在中国的发展很快，目前所有的业务集团都已在中国开展业务。如今，有大约420台火车机车行驶在中国各地；有大约80架各种型号的飞机是由GE金融集团租赁公司租赁给了中国的航空公司；有20多家中国的航空公司使用着670多台GE的飞机发动机。它向中国提供了近60台蒸汽轮机和超过150台燃气轮机，另外共80台使用GE技术的水电机组运行在中国各地，它的石油天然气业务也日益扩大，中国目前安装有300多台压缩机和透平机。GE动力系统集团还向三峡工程供应水电机组，成为此项工程中最大的供应商之一。另外，GE动力系统集团正在寻找为西气东输项目提供压缩机、发电设备和部件的可能性。GE动力系统集团2001年在中国获得了1.25亿美元的订单。目前GE在中国拥有超过9000名员工，建立了20多家办事处和30多家独资或合资企业，总投资超过15亿美元。作为一家大的跨国公司，GE在中国获得了巨大的成功，并且其在中国的发展前景非常看好。GE公司在中国获得成功的原因在于它的本土化经营。GE公司在产品品牌、人力资源、资本运作、产品制造、研究开发、企业文化等方面大力实施“本土化”战略： 产品品牌本土化 实行跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是很多跨国公司拓展中国市场经营的法宝之一。GE公司也不例外，GE是以工业产品为主的公司，其品牌塑造的重点在于目标客户，更愿意与客户建立伙伴关系。GE公司愿意把自己成功的经验与别人分享，在分享的过程中，获得了中国合作伙伴的认同。比如GE公司自上个世纪90年代起就开始为其中国客户的高层管理人员开设培训课程。这个培训课程是1999年由朱镕基总理和GE当时的领导人韦尔奇商定的。以这种方式与客户合作，提高了GE产品的知名度，为GE在中国获得长期的成功打下良好基础。 同时，GE照明推出“爱迪生”市场营销活动，请集团公司创始人做形象代理人，以提高GE在华的品牌知名度。据GE公司披露的一项市场调查，爱迪生在中国大城市消费者中有高达近80％的认知率。换言之，把GE与“爱迪生”两个品牌结合起来，能够更有效地与中国消费者沟通。中国人大多从小学教育中就知道了爱迪生的发明创造，但还不了解白炽灯问世之后几乎所有重要的光源发明都与GE有关。例如，1931年发明了汞灯，1949年对白炽灯采用柔白涂层技术，乃至1994年发明了无极荧光灯。甚至为了向中国的分销商们推销“爱迪生”品牌，GE公司特意从美国俄亥俄州克里夫兰GE照明总部照明博物馆带来爱迪生的手印，这是1929年白炽灯发明五十周年时留下的。借用爱迪生之“手”，一是为了说明爱迪生与GE照明的嫡传关系，二是因为爱迪生象征创新、质量、信誉。“爱迪生”品牌给客户带来的更大价值，是质量和科技含量较原来产品有很大提高，如T8类产品的使用寿命达12000小时，比同类竞争品牌高出50％。GE公司通过爱迪生这个形象广告提高了GE的知名度，与其竞争对手展开了激烈的竞争，极大的推进了GE在中国的业务发展，市场份额不断提高。 人力资源本土化 人的本土化是最根本最深刻的本土化。进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。GE公司也在积极实施人力资源本土化战略。现在GE公司的9000多名员工中，只有20多个西方人。 跨国公司实施人力资源的本土化，一方面可以节约人力成本，外方人员的薪酬水平通常要比中国当地水平高很多。相反，本地的中国管理人员的薪酬是根据中国本地企业的工资结构决定的。通常，外方人员的工资和福利是同等职位的中国本地经理的数倍，甚至数十倍。人力资源本地化为跨国公司降低在其外派人员上的薪酬支出提供了巨大的空间；另一方面最重要的原因是中方员工利用其自身的优势为企业创造的价值，是外方人员难以达到的。跨国公司可以充分利用中方员工的人际资源，加之其对本土环境的高度熟悉，为其创造出外方员工难以实现的价值。外方人员由于语言和文化方面的因素，很难在短期内熟悉中国本地情况。而使用本地员工带来的关系资源，跨国企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。本地人才具有了解国情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势。在中国，建立关系与做生意有着非常紧密的联系。与方方面面建立良好的工作关系对企业的生存和发展是至关重要的。 资本运作本土化 1999年2月，通用电气(GE)发动机服务有限公司、厦门航空工业公司和厦门太古飞机工程公司合资建立了通用电气发动机服务(厦门)有限公司。此后，该公司就一直将引进包括航空公司在内的更多的合资方作为目标。短短13个月后，GE果然如愿以偿，东航、海航先后宣布加盟。据透露，根据达成的协议，GE持有该公司51%的股份，东航持有该公司30%的股份，海航在其中所占份额是10%。东航和海航的加盟意味着GE不仅拥有了两家颇具规模的战略伙伴，更是争取到大量的订单。ＧＥ公司同时计划在条件成熟的时候在中国采取并购的方式，以扩大其企业规模，更大限度的占有中国市场。 资本运作的本土化的好处是：一是可以通过合作、合资或并购的方式，利用较少的资本，超常规的扩大经营规模，以提高企业竞争能力，建立竞争优势；二是可以利用东道国合作伙伴的优势，迅速的占领当地市场；三是可以极大的降低企业投资的风险。 产品制造的本土化 GE塑料集团在华拥有3家生产企业，其中包括韦尔奇专程到上海为其开工剪彩的GE塑料（上海）公司。GE塑料集团的总裁认为，在不远的将来，中国市场的塑料业务将迅速超过整个欧洲，成为亚洲最大的市场，GE塑料在华扩张并将建立全球最高水准的应用开发中心。由于中国廉价的劳动力，GE已经将其小型冰柜、部分电冰箱等生产线转移到了中国，还准备将微波炉生产线也搬到中国来。 GE医疗设备集团在产品制造的本土化方面已经率先尝到了甜头。它在华已有3家企业，而且已经超过日本上升至第二，其增长率位列GE医疗全球第三，年增长率达60%。中国正成为其全球第三大市场和最重要的制造基地，70%以上的产品用于出口。它们正在投资2600万美元兴建一个新的工业园，计划将生产能力和出口能力再提高两倍。它的总监称:我们没有把自己看作一个跨国公司的中国分公司，我们认为自己是一个基地设在中国的跨国公司。据透露，到目前为止，中国已经为GE贡献了20亿美元的收入，相当一部分来自于“中国制造”，有关人士预计，到2005年，这个数字可能会增至现在的三倍。 产品制造的本土化可以利用当地廉价的劳动力资源、原材料，也可以更加靠近产品的消费市场，使产品更好的为消费者所接受，还可以避开关税壁垒和非关税壁垒，更好的进入东道国市场。这都有利于降低产品的生产成本、销售费用，贴近消费市场，开拓国际市场，提高市场占有力。 企业文化本土化 跨国公司在跨国经营的过程中，资金不是最大的问题，最大的挑战在于如何将自己的文化融入当地中去。由于文化背景、价值观念等的不同，曾经出现中方员工对GE企业价值观和经营管理理念认同上的差异，对企业的生产经营管理产生了不利的影响。针对这种情况，公司进行了跨文化的管理，最终达到了文化的融合及本土化。首先进行文化差异识别，通过各种形式的WORKSHOP活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强不同文化员工之间凝聚力。其次就是组织一系列的跨文化培训活动，有效地打破每个人心中的文化障碍合角色束缚，更好的找出不同文化共同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的合作意识和联系。最后，在此基础上，根据环境的要求和战略的需要，建立起共同的企业文化，实现了企业文化的本土化。 事实上，管理理念根源于企业文化，由于多元文化差异性的存在，原有母公司管理理念肯定不会完全适合当地本土思维，会给企业的经营管理带来一定的问题，只有在整合中寻求双方都能接受的管理理念，才能增加效益，取得经营成功。正如美国《国际商业周刊》曾有文写道：“不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，创造了财富。”因此，可以说，当今世界的潮流是“竞争”之中有“竞合”，各种文化的优质要素经过整合后形成一个新的企业文化，这并不是替代或战胜，而是适应或融合。 |
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