| 公共关系(public relations)，简称公关，此词最早出现于1882年的美国，当时的含义是“大众利益”。现代意义上的“公关”的含义是指一定的组织机构和个人通过各种活动与社会公众建立良好的关系，以其获得公众的理解和支持。20世纪中后期，公关呈现出与社会、经济和时代发展同步的特色，为政府和企业等带来良好的效益，显示出了它在当今社会的强大生命力，以至于有人将公关与人才、技术、资金合喻为当今成功的“四大支柱”。世界上很多著名的跨国公司在公关方面积累不少的经验，创造了很多成功的典范。 改革开放以来，面对着中国巨大的市场和廉价的劳动力，跨国公司如潮水般涌入，在激烈的市场竞争中，各公司各尽所能，采用种种的公关手段，对消费者、媒体、政府等等进行了各种公关工作，力求进一步占据、站稳在中国的市场。 文化公关 改革开放以后，欧美、日本等国的产品进入中国市场时，首先碰到的一个问题就是文化心理的障碍。历史上，中国人素来以“中央之国”自居，领先世界的古代文化培植了中国人的民族自豪感，这种自豪感过分膨胀便演化为一种民族自大心理，以致对“番”、“夷”等所谓异族投以蔑视的目光。近代史上，中国积贫积弱，倍受列强欺凌，民族心理上对“洋人”又多有戒备，“抵制洋货”成为一种独特的民族自卫方式。 在改革开放初期，不少外国商品进入中国市场就很注意中国人的这种心理，设法迎合中国老百姓，消除抵触情绪。其公关广告的主题十分准确地定位为“平等”、“谦逊”、“真诚”、“利他”等。如亨氏联合有限公司成立十周年的公关广告：亨氏联合公司为全中国的婴幼儿赤诚献出我们的优质产品！我们相信，在亨氏联合有限公司的不断进取和奉献下将会有越来越多的中国婴幼儿健康成长！亨氏联合有限公司将矢志不渝地遵循 “为培育中国更健康的下一代”的宗旨，竭诚为中国婴幼儿服务！日本不少在华广告也十分讲究策略，如：NEC以高度的电子技术为中国的发展服务；日立为您的舒适生活助威；东芝永远和为现代化而奋斗的中国人民共同前进等等。这些广告的内容与中国人民的生活和奋斗目标息息相通，还巧妙地满足了中国人的民族自尊心，迎合了一部分人的民族自大心理，化解了历史的积怨，结果是使中国老百姓从感情到理智接受了公司形象，接受了产品。 在表达方式上套用中国人喜闻乐见的成语，以建立文化认同感，也是跨国公司溶入中国文化的常见策略。日本三家汽车公司的来华广告：“车到山前必有路，有路必有丰田车”；“有朋远方来，喜乘三菱牌”；“古有千里马，今有日产车”。这些广告口号的制作者谙熟中国传统文化，将中国人耳熟能详的三句古语，巧妙地溶于广告语之中，既增强了广告的感染力和穿透力，又大大地提高了产品的知名度。 同时，由于跨国公司所处国家的文化理念与中国文化存在差异，仅仅在广告上融入中国文化是远远不够的，他们往往通过宏观的品牌战略本地化以消除这种文化差异，促使中国市场尽快接受并忠诚于跨国公司的品牌。世界上最大的企业软件供应商甲骨文(Oracle)公司为了使品牌形象紧密贴近中国市场，从2002年4月10日开始，正式启用“甲骨文”作为公司的中文注册商标，这是该公司在全球范围内第一个专门针对某个区域市场而设计推出的注册商标，它诠释了甲骨文对日新月异的中国市场的高度重视。其它例子如2002年中秋节期间，星巴克、德芙、哈根达斯等洋品牌先后推出了“咖啡月饼”、“巧克力月饼”、“冰淇淋月饼”等，也使洋品牌与中国传统文化巧妙地结合在一起，这无疑对培养未来的忠诚顾客起到了很好的促进作用。 公共关系方式作为一种文化的积累，是一个国家、地区的思维习惯，生活习惯的综合，是长年累月积累的过程。历史是不能割断的，文化无处不在的影响着人们。纵观人类的文化，都呈现为一种流动的演变过程，现实文化中不可避免地存在着历史沟积淀，传统文化在一定程度上影响着当代人的思维方式、价值取向，影响着民族合理和社会合理，影响着国民的性格倾向，从而也影响着公关策略及其发展方向。德国著名的社会学家马克斯·韦伯说过，透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败。因此，在中国正确认识公关的策略与中国文化的关系，达到两者相吻合是十分重要的。 如在公关人员的个人形象的塑造上，中国传统文化价值观与西方就有巨大的差别。中国传统文化自先秦以来就反对“巧言令色”，受这种传统观念影响的中国人往往视滔滔不绝为夸夸其谈，将言辞伶俐看作浮华不信。而寡言少语者多被视为“老实”“可信”，更容易得到人们的信任。相反，西方自亚里斯多德时代起就有重视演讲术的传统，对言辞技巧的关注，甚于表达的思想内容，因而敢言、能言、善言、词锋犀利，往往能博得人们的好感。语势如潮、能言善辩被看作是对个性的张扬。中西方这种价值判断上的差异，必然导致对公关人员言语形象褒贬不同的评判。公关人员寡言少语在美国公众心目中很可能被认为平庸无能，而言辞尖锐、犀利的美国公关人士也未必为中国老百姓所接受。因此在跨文化的公关言语中，跨国公司的公关人员应该重视这种价值判断上的差异，调整自己的言语形象。 现在跨国公司经常通过开展公共关系调查，了解自己在将要进入的某一特定市场上的公众形象，如公司的名声大小、好坏、将要进入市场上消费者的好感程度等；环境与关系协调的复杂程度；本民族文化与他民族文化的适应、冲突与融合等，决定公司跨国开展公共关系工作下一步的主要任务，决定公共关系专业人员的数量与机构设置等。这些都是很好的了解一国文化，制定正确公关策略的做法。 然而，即使不少的在华跨国公司在进入中国市场前对中国的文化已经有所了解，但是在深层次上，他们对中国的文化还是不够理解，有一些就没有认识到，在中国这么一个看似有着统一文化传统的社会里，微妙的文化差异仍然存在于各种群体之间。像南方人比较容易接受国外的产品，而北方人则有更强烈的支持国货的情怀。 对中国文化理解的匮乏也使一些著名的跨国公司步入不少“盲区”，以前影响很大的就有东芝笔记本电脑事件。1999年3月，东芝笔记本电脑的两名美国用户以“电脑内置的FDC半导体微码有瑕疵，存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”为由，将东芝美国信息系统公司告上法庭。同年10月，东芝公司与原告达成“和解协议”：拥有或租用1985年以后带有软盘驱动控制器（FDC）的东芝笔记本电脑的所有美国用户，都可获得东芝公司提供的赔偿。东芝公司支付高达10亿美元的“和解金”。而与此同时，在中国购买了同样型号东芝笔记本电脑的消费者却没有得到任何类似的赔偿，国内舆论一片哗然。为此，副总裁不辞鞍马劳顿，亲自到北京解释，结果却越描越黑，惹得中国消费者对东芝更加反感了，因为他只是咬文嚼字说了一大篇外交辞令，而丝毫不说一句半句道歉的话。 虽然中国与美国的法律对于消费者权益保护的力度确实大有不同，东芝笔记本电脑也没有太大的毛病，根据中国的法律，中国的消费者的确不能从法律上获得赔偿的可能性，但根本问题并不在这儿，东芝的处理缺乏中国人最看中的“面子”与“感情”，完全是想以一种刚性的法律来代替中国消费者柔性的感情需求。如果东芝满足消费者合理要求，给足消费者“面子”，在辅之以“感情”因素，这个事件自然可以得到圆满的解决。从公关的角度看，东芝纯粹是输在了“态度”上。随后，多名消费者向东芝公司提起诉讼。公司当季度的市场分额从19.4%下降到15.4%，这便是东芝对中国文化不了解的后果。 对在华跨国公司来讲，造成这种文化误解的一个常见的原因是公司高层对中国的文化背景缺乏深入了解，对于某事件在认识上与公众的理解存在较大差异，因此在公关层面上表现出不负责任甚至被认为歧视中国消费者；另外一方面的原因是很多跨国公司策略层面的负责人还是外籍人士担任，本土雇员虽然具备各自的专长，但很少具备处理危机的经验；另外一些公关职能部门的人员经验不足，危机意识淡薄，对危机的敏感度不够高，不能把握最好的时机，及时向公司提供有效的公关策略的建议也是重要方面。 然而，经过多年的打滚以后，在华跨国公司的文化公关经验有了长足的长进，总结起来，现在跨国公司的文化公关主要有以下几种方式：弱化跨国公司的"国籍"特征，促进在华公司员工的本土化，更多宣扬国际化的背景、多元文化的属性、本地化经营的特点；引进、吸收当地文化，通过举行某些仪式、活动来象征、暗示跨国公司的文化包容性，增强一般公众对跨国公司的心理契合度和接受度；引导公众对科技、时尚、先进等没有国籍界限，能引起全人类的共鸣的事物的探求，以公众认可或熟知的方式诠释他们定义中的价值；通过资助各类权威杂志、评估机构，以他们定义的价值体系来评价跨国公司的表现并通过他们来影响民众的认知；通过各类培训、管理理论、工具、方法的引入，鼓动国内公司、学者向他们看齐，向他们学习，自觉接受他们的价值观和经营理念等等。 媒体公关 新闻媒体，作为一种文化信息载体和舆论工具，在社会中，尤其是有重大事件发生时，负有为社会大众解疑释惑、引路导航的重任。欧美有些学者把新闻媒介看成是继司法，立法和行政三大权力之后的第四种权力，服务于各大众传播媒介的记者亦被尊称为无冕之王。在华跨国公司以其强大的实力和影响力尤其吸引媒体的注意力，任何跨国公司都不能不重视媒体的作用。 1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究向美国药品和食品管理局（FDA）提出了禁止使用PPA（苯丙醇胺）的建议，很快，美国各大制药公司迅速采取行动停用含有PPA的产品，并且寻找代用品。开始，史克公司一味强调中美区别，闪烁其辞地辩称没有发生过过敏等副作用，极力寻求政府对于康泰克的宽大处理，以至不少媒体对尚未撤除的康泰克广告喊出了“康泰克，你为什么还赖着不走”的呼声，不同程度上使公众对康泰克的印象趋于对立。 后来，中国政府终于宣布暂停销售含有PPA的15种药品，而中美史克的两个主打产品康泰克和康得正含有这种成分。暂停销售的宣布给该公司带来巨大的打击，因为，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药）市场份额的40%， 国家禁令公布后，康泰克被醒目地绑上媒体的第一审台，在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。 面对突如其来的变化，史克公司迅速做出回应，四天之后，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出不停止投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于ＰＰＡ的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场和决心。而面对小部分新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系公司形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司也保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，表现了一个成熟公司对待竞争对手的最起码的态度与风度。一番努力，终于取得了不凡的效果，用《天津日报》记者的话说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。最后康泰克良好的品牌形象得以保存下来，同时公司其他产品，如芬必得、泰胃美、肠虫清等没有出现多米诺骨牌效应。 与史克公司的行动形成鲜明对比的是惠氏公司的奶粉事件。2002年３月，北京检验检疫局在朝阳口岸检验发现，惠氏爱尔兰分厂生产的爱儿乐奶粉亚硝酸盐含量超过国家标准三倍多。随后该局向国家质检总局上报了进出口食品检验检疫重要风险预警信息，并责成惠氏公司立刻召回该批号的产品。国家质检总局据此发出了2002年第61号进出口食品安全风险警示通报，明确要求各地直属局在口岸或后续检查中如发现有上述批号的＂爱儿乐＂奶粉，应立即予以封存并请示国家质检总局后做退货或销毁处理。５月中旬，惠氏这一事件曝光，引发了媒体的大幅报道。５月下旬，卫生部的一次抽检再次发现了这个问题。抽检结构表明，爱儿乐奶粉每千克含亚硝酸盐2.25毫克至3.83毫克，而我国国家卫生标准为每千克亚硝酸盐含量不得超过２毫克。６月４日美国惠氏爱尔兰有限公司生产的爱儿乐奶粉被卫生部发“封杀令”，禁止其销售，并通知使用这种奶粉的儿童立即停止饮用。之后，舆论的热情有增无减，《北京青年报》、《深圳商报》以及全国各大网站对该事件纷纷报道、转载。 与媒体的火热报道相比，惠氏公司对待媒体的态度冷淡。据悉，在亚硝酸盐事件中，惠氏只允许记者用传真采访；另外，该事件中惠氏拒绝《２１世纪经济报》采访惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀的要求，理由是“胡先生身兼多职太忙”。这也引起了媒体和消费者的诸多不满。 跨国公司进入中国市场后对媒体的公关频亮红灯。如雀巢食品被报含有不明基因，富士胶卷涉嫌走私，麦当劳无缘无故涨价，以及法国家乐福“进场费”风波等事件。 这些危机事件都一度使这些跨国公司陷入被动的状态，而它们事前及事后对待媒体的公关态度和处理事件的方法又使得危机愈陷愈深。无论是“富士走私”丑闻、还是麦当劳“消毒水”事件都首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些危机的时候没有及时反省和采取应对措施，要么高高在上，自视为强大的跨国公司，盛气凌人；要么态度低调，以“无可奉告”敷衍了事，企图蒙混过关；要么默不做声，被动接受，有的跨国公司内部甚至还会出现“倒戈”的想象，有的管理人员或员工将不利于公司的 “不同的声音”传递给媒体。结果媒体越是得不到正面答复就越是刨根问底，最终事情大白时，公司错过了很多澄清的机会，也可能在调查过程中，危机越搞越大，声音一面倒，甚至引发政府出面协调，最终付出惨痛代价。这些无不反映出部分跨国公司在华处理与媒体关系上的僵化。 如果说公司是鱼，那么媒体就是水，鱼离不开水，二者是休戚相关的。尤其是在中国，“好事不出门，坏事传千里。”出了事是捂不住的。不少跨国公司进入中国后，就是没有理解到这一点，不能和中国的媒体进行有效的沟通，甚至将媒体视为洪水猛兽，认为在中国的环境下，和媒体越是深交，未来受到的伤害就越大，因为通过新闻媒介正面报道获得的利润还不及一次负面新闻带来的损失大，所以多数公司对媒体采取比较低调的态度，选择“沉默是金”。还有一些一旦公关危机出现，就只是想保持沉默，以逃避问题，其结果只能是掩耳盗铃，自欺欺人，使问题更加复杂化。如去年某跨国公司对自身的漏税行为在媒体面前遮遮掩掩，不肯说明事情的来龙去脉，不主动与媒体和公众沟通结果公司业绩大跌便是一例。 综观之，跨国公司在进入中国市场之后，在对待和媒体的关系上，常常会走进几个误区： 一是一些跨国公司因自己的“大”和“强”的心理作祟，只重视与大媒体搞好关系，自以为与某大媒体关系很好就能高枕无忧，而忽略了不起眼的小媒体，结果当公司有负面事件时，恰恰给小媒体的记者们以可乘之机，公司最终很可能就栽在这些记者的手里，而没有回旋的余地。就如同《西游记》中唐僧师徒只敬佛主，忽略尊者，其结果只能取得了无字经的教训一样。 二是有的跨国公司在媒体上投入巨大的广告和公关费就认为自己是媒体的财神，媒体要攫取广告收入就不敢开罪自己，把公司与媒体看成是简单的互相利用的酒肉朋友关系。而实际上，媒体除了考虑广告、收视率、发行量等经济利益以外，还负担着监控社会的责任。跨国公司进入中国后的初期，国内的媒体与公众都认为他们是“天使”，能给中国带来先进的技术和管理经验，然而随着时间的推移，国内的媒体与公众逐渐认识到了跨国公司的“另一面”，跨国公司违反中国法律、道德的事情不断被揭发。跨国公司想通过不正当途径捂住媒体的口已经不再那么奏效，这就要求跨国公司平时在遵纪守法的同时，加强与媒体的交流，避免误会。 三是很多跨国公司漠视媒体，平时不烧香，临时抱佛脚，有人戏称这种现象为“救火”。而这种处世方式正是东方人最忌讳的。有的跨国公司平时对媒体敬而远之，等到出现某些风波时，再请客吃饭加送红包相求，这时媒体要么失语，要么声音像是拷贝似的，这对公司非常不利，即便有剩下为数不多的媒体想为公司澄清事实，也可能由于反应时间的滞后无法形成有效反应，那么最终倒霉的只能是跨国公司自己了。因此，在平时，跨过公司就要对可能影响公司的媒体，对关键的人物要有针对性的做些沟通联系等公关工作，从而保证公司在危机时的需要。 某跨国公司公关部就建立了对当地所有媒体定期拜访的制度。每个月，公司老总总是与媒体领导碰头交流，特别活动亲情联系，每逢春节、元旦、中秋等节日都给这些记者朋友送贺卡、小礼品，每年搞一次采访活动，费用全部由公司出。公司每年庆典还要组织这些媒体朋友来公司参观，并组织娱乐活动，同时选择一些新产品无偿赞助给媒体，这样既方便了媒体的相关主管和编辑、记者的工作，另一方面也让他们对公司产品加深印象。经过这样的公关，该公司和媒体建立起比较好的关系和经常性的联络，在后来的一些事故中，媒体能够公正、客观的进行采访，尽力听取该公司的意见，体谅公司的苦衷，给后面的工作提供了很大的便利！ 总而言之，在中国，做好对媒体的公关工作是任何跨国公司都必须具备的公关能力。其中，积极宣传公司、化解公司的各类矛盾、争取社会舆论、建立公司的良好信誉和形象等，都是在华跨国公司公共关系能力的最主要体现。微软、英特尔、沃尔玛等成功的跨国公司就是利用媒体的宣传作用，塑造了良好的公司形象和品牌形象，取得了经营的成功。这些都是在华跨国公司之师。 政府公关 中国社会是一个政府主导型的社会，市场经济还未充分孕育成熟，政府包揽的事情太多，政府的影子无处不在。对于外国资本来说，在中国这样的发展中国家投资，最大的障碍不是硬件设施不足，而是市场不公开、不透明，政府干预、限制过多。这样的投资环境往往使它们的管理系统和经营经验失去作用。退一步说，即便是在良性市场中，政府也是与公司、消费者等量齐观的三大重要因素之一。所以，在中国，跨国公司只要能跟政府建立良好的合作关系，树立诚信的人际关系，打造厚实的“政府背景”，事情就好办得多了。因此，如何入乡随俗、搞好与政府的关系比起其它一些公关措施来说就愈显重要。 政府公关在国外尤其是在欧美已经发展得相当成熟。由于市场化程度高、政府管制较少，使得政府公关不必局限在争取项目、获得执照的范围，而是在向更高的层次扩展。最明显的是，在发达国家，政府公关已经成为大公司、行业协会影响政府政策制定、改变社会资源分配的有力手段。在发达国家，都活跃着大批lobbyist（说客），他们代表着不同方面的利益在政府、议会进行游说，以使政策向于己有利的方向转化。这些人实际上就是在进行政府公关，并且往往具有相当的影响力。这些都深深的影响了在华的跨国公司。 但是对政府公关绝对不是对政府官员行贿，虽然有极少数的跨国公司有这种极端的做法，但腐败几乎为任何一个国家政府和国民所痛恨，一旦曝光，跨过公司的名声和多年的努力将丧失殆尽，人们对它也不再信任。 然而，在华跨国公司对政府展开公关之时，由于竞争激烈以及中国法制环境不健全等种种原因，近年来，跨国公司对政府官员行贿的丑闻时有所闻。 2003年12月4日，云南省对外贸易经济合作厅原党组书记、厅长彭木裕涉嫌受贿、挪用公款一案，在昆明市中级人民法院审结，彭木裕被判处有期徒刑五年。彭木裕被指控受贿的事实是：其担任云南省外经贸厅党组书记、厅长期间，在审批昆明沃尔玛管理服务有限公司项目时，默认其妻收受了昆明沃尔玛管理服务有限公司董事邹丽佳价值约10万元人民币的“礼物”。虽然沃尔玛表示此事与沃尔玛完全无关，纯属中资股东邹丽佳个人的行为。但邹事后承认，这是为了感谢彭在昆明引进沃尔玛过程中的“积极帮助”，无疑给人们一个很大的疑问。 2004年4月8日，美国电信巨头朗讯主动发表声明称，朗讯（中国）的公司总裁戚道协等4名高管"存在涉嫌违反美国《反海外腐败法》的行为"，故将其撤职。有报道称，朗讯中国涉嫌商业行贿。当该报道广为传播时，朗讯中国却出奇地沉默，既不抗辩，也不辟谣，这对一个大公司来讲极不正常，因为在华的外企普遍相当珍视自己美誉度，因此观察者普遍认可了商业贿赂的存在。 跨国公司对极少数政府官员的行贿已经不是新鲜事，据民间经济分析机构安邦集团调查，跨国公司在华行贿的事件近10年来一直上升，中国在10年内至少调查了50万件腐败案件，其中64%与国际贸易和外商有关。跨国公司在国人的心目中一般是较规范的，他们在自己所在国家的本土做生意都比较“规矩”，但在中国却屡屡成为行贿主体，人们不禁发问：跨国公司怎么了？ “这也是我们无奈的选择。”曾就职于某知名外资连锁超市的职业经理人刘某说，跨国公司打开中国的市场，除了熟悉法律、政策等显性规则，还深谙中国商业环境的所谓“潜规则”——向客户或有关官员行贿。跨国公司之间以及跨国公司与中国企业的激烈竞争使跨国公司的政府“公关能力”也不断提高，这在一定程度上也刺激了行贿。 据业内人士分析，一个跨国公司行贿的多发地带是进口贸易。中国的进口中有很大一部分来自民用飞机、电信设备、石油和天然气、精密仪器、大型机械设备等，而这些领域是容易滋生贿赂的产业，估价每年有数十亿美元流向了个人腰包。市场准入和招商引资也是跨国公司行贿的多发地带。长期以来，各地在利用外资方面都重视外资规模管理而忽视对外资的质量管理，为引进外资不惜一切，跨国公司利用各地竞争的心态拼命压价，或通过贿赂减免税收或土地的利用价格。 在贿赂的手段上，跨国公司利用自身的便利条件，采取了更为隐蔽的行贿方式。为了逃避中国法律的惩处，他们一般不直接使用可以查证出来或者使受贿者老是提心吊胆的金钱来进行贿赂，而是采取在合法的外衣掩盖下的种种方法。 跨国公司一种常用的贿赂手段就是虚拟职位。一些跨国公司为了实现目的，会首先设立一个与主业毫无瓜葛的新公司，再聘请目标对象的相关领导人（常常是一些高官或大型企业特别是国有大中型企业领导者）甚至是他们相关亲属等为顾问或高级管理人员，再发放上巨额的年薪，或给与股权。 另一种常见的方式是以国外大学或基金会的名义给手握重权的官员子女出国提供条件。通常是跨国公司通过国外的学校给官员的子女发奖学金，让他们到国外上学、定居。这样这个官员既没有风险，又赚够了面子。另外，还有跨国公司与国内外高校或研究机构合办主要面向政府高官和大型国企的高管的EMBA、MBA等管理类的进修班，选择一些具有“潜质”的学员，与这些官员提前打好关系，为将来获得长远利益形成了良好的循环。 跨国公司的行贿形式隐蔽，检查机关取证相当难，这已经成为打击腐败的一大新难点，而且目前一些在华跨国公司已将这种行贿方式发挥得"淋漓尽致"，令国内有关部门非常棘手。这反映出了跨国公司在华公关政策的异化，如何防止，如何应对，是跨国公司和中国政府需要深思的问题。 公关本土化，道路有多远？ 跨国公司在华的公关的最核心战略就是实现本土化，使得公司完全融入中国社会，使其在华的公关措施（最终是产品）完全为中国人所接受。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，跨国公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要，于是，他们的经营战略在人力资源利用、技术研究与开发、管理体制、融资方式等方面日渐出现本土化趋势。 在跨国公司力推本土化的大潮中，近期发生的一系列事件却使得跨国公司本土化的策略蒙上一层阴影。宝洁公司玉兰油品牌经理贪污事件，联合利华、强生公司腐败事件，安利公司员工哗变等事件以及媒体报道的强生公司已经出现了外籍管理人员回流的现象等引发了人们对跨国公司本土化战略的反思：跨国公司是否需要放缓本土化的脚步?本土化之路有多远？ 在华跨国公司推进本土化过程中的一个重要问题，就是在中国能够完全适应跨国公司管理的人才很少。前几年的一个调查显示，95%左右的被调查者（中国籍人事经理）只有不到2年的人力资源管理经验，而他们大部分都是从秘书或行政主管的职位上被提拔上来的。这就很难指望他们很符合跨国公司的要求管理好公司。可以说，跨国公司管理人才要本土化，但却碰到了硬伤。在西方有一名俗语：“金钱买不到经验”，中国当前要解决的现代企业管理经验十分匮乏的问题，跨国公司同样面对。因此，对这些公司来说，在现阶段完全本土化也绝非是一剂包治百病的良药，业内专家评论说。 跨国公司的本土化面临的最大挑战是文化的冲突。所谓文化冲突是指来自不同国家，地区的不同形态的文化之间相互对立，相互排斥的过程。它既指跨国公司在中国经营时与中国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在公司内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。 中国农业文明基础上形成的传统文化，与西方基于工业文明建立的现代文化有很大的差距，如中国传统文化宣扬集体主义，西方企业文化崇尚个性张扬；中国传统文化讲究人际关系，西方企业文化推崇科学思想；中国传统文化重伦理，西方企业文化尚法制；中国传统文化强调保持一致，西方企业文化强调独立创新；中国传统文化注重经验，西方企业文化注重事实；中国传统文化强调世间万物的和谐，西方企业文化强调对世界的征服等等。 在公司发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，可以说，企业文化是企业的核心竞争力。因此跨国公司的本土化战略也必然离不开企业文化建设。跨国公司在中国投资时，首先做的就是在新创企业内部快速移植自己的企业文化，它们希望通过这一方式，在新企业内部形成与母公司一致的价值观和行为准则，同时争取给中国的客户、公众和整个社会一个统一、完美的形象。这种做法当然无可厚非，因为从企业运营的角度来看，一个企业内部的价值观和行为准则高度统一时，它的运营效率最高且管理成本最低。但是，如果只是片面地移植母公司的企业文化，而忽视内部员工文化背景的差异，则必然会出现“水土不服”的问题。 同时从管理学理论的发展过程来看，西方对管理的认识从注重企业运行的经济因素（如过程理论、人类行为理论、决策理论等）向非经济因素（如文化等）转化，1980年代以后，西方企业界、管理界出现了“文化热”。研究表明，当企业跨国经营时，即使各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，员工的不同文化背景，同样使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。 在中国入世前夕，美国卡夫国际公司宣布退出中国奶饮品市场，虽然此时他们已经在北京卡夫这个项目投巨资近7亿，也连续亏损了7年，表面上卡夫经营不善是因为产品定位上出了问题，但其失败的根本原因是北京卡夫完全按照美方(控股方)的模式进行管理，按美方的理念去经营，在管理上坚持公司固有的一套，而没有结合中国具体情况。另外，安利公司的员工哗变，则是由于安利在华的子公司完全照搬了母公司的企业文化，而没有根据中国的传统文化来加以调整和融合，使得本土员工对工作逐步熟悉和深人后，反而对企业和同事充满了怨言，最后纷纷离去。另据有关调查，宝洁公司玉兰油品牌经理贪污事件，联合利华、强生公司腐败事件的发生，主要就是因为两家公司对业务人员的管理和监控在中国目前的市场环境下过于宽松，而且前期出现类似事件时，公司处理得过于软弱，使得一些员工跟着铤而走险，大肆侵占公司利益。 可以说，这些反面事件的发生，并不是因为实施本土化战略的方针是错的，也不是因为跨国公司不重视本土化工作，而是由于部分跨国公司在推行本土化战略时，忽视了中国传统文化与基于西方现代文明而建立的母公司企业文化之间的差异，忽视了对中国目前特有的市场环境的研究，导致文化管理不善而造成的。 中国市场规则的不规范和不健全也常常影响着跨国公司的本土化决策。跨国公司本身要求按照市场规则办事，但是作为跨国公司在华代理人的本土管理者也不得不按照一些“灰色”的方式来开展业务，而这一切又与公司的企业文化和价值理念形成巨大的反差。同时，跨国公司实施本土化，需要根据中国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的管理和监控手段，控制又需要制度，而这种严格按照西方国家市场建立起来的制度，又难以适应中国国情，跨国公司的本土化的确常常陷入两难的境地。 即便如此，他们的本土化进程还是如火如荼，跨国公司不断设计、调整和适应，以致出现了一种有趣的现象，越来越多的跨国公司进入中国后趋向于“中国特色化”，如一些跨国公司建立中国式工会组织，有的公司还允许其内部设立共产党支部，因为这些跨国公司认识到这些组织不但没有给它们添麻烦，反而有利于员工的团结，甚至有利于老板对中方员工的制约和控制。 总之，适应是双向互动的，中外双方相互间的信任、理解，对共同价值观的追求，对于在中国经营的跨国公司是十分重要的，在激烈的摩擦和不断建构的过程中，跨国公司只有在相互尊重、求同求异的基础上建立一个全新的管理、运作模式才有可能实现本土化的目标，最终实现在华公关的目的。 公关案例一：微软之政府公关 创建于1975年的微软无疑是有史以来最成功的公司。但是，自1992年进入中国之后，日子并不轻松。虽然微软早就意识到要入乡随俗，做一个优秀的企业公民，但在实际过程中，微软往往像一个"居心叵测"的"异类"，迟迟无法为中国政府所接受。九十年代早期，微软对待媒体和政府的生硬态度，使微软与中国政府的关系经营不善。后来又以打官司的方式来解决盗版问题，让中国人倍感强悍、傲慢。 可以说，微软中国过去给人的印象是骄横、不可一世，它在中国虽说占了好多地盘，但日子并不好过，微软也为自己的傲慢付出了巨大的代价。 2002年，雄心勃勃的微软与国内的7家软件供应商参与了北京市政府采购投标，竞标结果出人意料：国内7家软件厂商的产品全线中标，拿下了政府采购几万套正版软件订单，而实力强大的微软则全军覆没。 据悉，微软与北京市政府其实很早就开始接触了，微软最先开出的价格是5000台电脑5000万元人民币，随后，又报出了万台采购量的具体价格：Win XP每套850元，Office XP价格为2650元，但双方在价格上一直没有谈拢。直到最后敲定的日子，微软仍拒不让步，其强悍和傲慢可见一斑。 在随后的浙江、广东的政府大采购中，微软（中国）再次无功而返。 在中国，对政府公关的失利让微软尝尽了苦头，据国际数据公司的统计数字，2002年微软中国公司的营业收入仅为8500万美元。微软公司此前承认，在过去的十年间，该公司在中国市场上一直是亏损经营，而且未来五年可能还会如此，也许需要等待十年甚至是二十年才能实现盈利。十多年的连续亏损，这对于微软来说，无疑是特别苦涩的结果。 教训和付出的代价让微软学“乖”了。不久后，微软（中国）总经理高群耀黯然离任，微软（中国）的高层也作了很大的调整。后来者唐骏上任后就加速了微软形象公关的重塑进程。 2002年6月25日到27日，微软公司派出豪华的高层阵容，在北京开展了少有的密集公关，让人们看到的不再是那个傲慢的微软，唯我独尊的微软。 ６月26日－27日，执掌微软帅印已经两年半的鲍尔默来到北京，开始了一场超级公关。在北京的两天，鲍尔默可谓马不停蹄。先是会见朱钅容 基总理，然后又与中国国家发展计划委员会签署了一项软件对外合作项目的谅解备忘录，根据该备忘录，在未来三年内，微软公司向中国境内企业提供总价值超过７亿美元的软件开发、服务外包订单和基于嵌入式软件的硬件产品出口订单，以及微软公司与国家计委在11个国家软件产业基地组织实施软件人才培训项目，培养一批世界一流的软件人才等合作计划。第二天，鲍尔默又出席了微软与教育部举的"长城计划"的签字仪式。根据该计划，微软公司将在未来3年内以投资、赞助和捐赠的方式投入至少价值2亿元人民币来支持国内软件教育和基础研究。鲍尔默同时还表示，为进一步帮助中国向软件大国的目标迈进，微软十分愿意加强与中国合作伙伴的关系，与中国有关机构和企业共同致力于中国的信息化建设。 可以说，微软在中国的发展历程可谓成也公关，败也公关。中国是一个礼仪之邦，礼尚往来是中国人的待人信念，这次鲍尔默的中国之行，让中国政府既赚得了面子，又赚得了实惠，它不能不有所回报。作为回应，国家计委在和微软签订的备忘录中就明确表示国家计委支持微软公司与中国境内企业、科研单位、高等院校、国家软件产业基地等开展包括出口、投资、人才培养、技术开发等在内的一揽子合作计划，涉及金额超过62亿元人民币，这是迄今为止中国对外开放中在软件领域中最大的合作项目。而这62亿元似乎使微软买到了一张“政府通行证”，此后，伴随着微软最近几次在政府采购中连续中标，微软在政府公关方面显然已取得阶段性胜利。这时微软在中国的处境已与几年前到处碰壁的情形大不相同，北京市政府一高官甚至公开承认，过去对微软的看法有偏见，这便是很好的证明。 微软的前后做法和受到的待遇便是在中国对政府公关的生动例子，跨国公司要想在中国落脚生根，必须取得中国政府的信任，而信任的基础除了遵守中国法律，参与各种社会公益活动，充分展示自己的良好形象以外，对政府的公关也是重手笔。可以说，在政府心目中留下一个好的“第一印象”，事业就成功了一半。 这便要求跨国公司要对政府面对的挑战和政府行为的方向有敏锐的思考和清晰的理解。公司要理解政府的政策，公司制定的思想、理念、基本的平台要和政府的政策保持一致，达到思路上的契合，同时与政府有关部门保持长期良好的关系，保持双向的沟通，使公司在制定战略的时候就有把握和不盲目。公司还要经常向政府汇报自己的发展方向，以增强政府对自己的信任。如面对中国政府和民间对于微软产品安全漏洞的"敌视"和中国政府在安全问题上的原则立场，2003年7月25日，微软便宣布成立中国信息安全产品测评认证中心源代码查看实验室，七家特许单位可以查看微软的源代码。毫无疑问，向中国开放源代码将是微软获得中国政府信任的基石。 对跨国公司来说，将自己在海外发展中获得的经验及时地与政府部门分享也是一个非常好的做法，这种经验分享的行为，非常有利于公司所处行业的主管和监管部门思考整个监管环境和政策制定，安利在这方面便做得很成功。 同时，中国有自己的文化传统和国情，对中国政府的公关也不同于西方的政府，这也是跨国公司要注意的。在不同的国家或不同区域进行政府公关活动，在原则和方式上会有怎样的不同呢？博雅公关中国董事总经理田行娟认为，这些公关的基本原则都是一样的。不过由于文化背景和机构设置的不同，沟通的方式方法肯定有些不同。比如在美国，对国会议员做游说的工作是合法的，美国有专门从事游说的公司。这个情况就很特殊，有美国的文化背景。但这对中国政府就不适合，因为中国人不可能接受这么一个概念。在中国，重要的还是互动式的沟通，而不是单方面游说。 除了中西方的差别以外，中国作为一个地域辽阔的国度，不同地区的差异很大，这就要求跨国公司在对地方政府公关上，要准确地抓住同一个主体内不同区域的细微差别。柯达全球副总裁叶莺对此同样有一个非常生动的说法：“你必须穿上他们的鞋子，戴上他们的帽子，跟他们一样的想法，一样的定位。” 在对政府公关的同时，辅以民间的公关，提升公司在公众中的形象无疑可以更加如虎添翼。继北京公关以后，唐峻继续塑造微软在国人眼中的良好形象，甚至不惜付出巨大代价笼络人心，以彻底摆脱狂妄自大的形象。如耗资2500万美元的“长城计划”旨在鼓励中国大专院校进行基础的计算机科研活动；在上海启动的“春耕计划”，对合作伙伴进行让利；以230万美元购买中关村科技软件有限公司的股份，破天荒地和小公司进行合作等；尤为让国人感动得是，微软中国的半数员工专程从上海搭乘13节车厢的专列，颠簸18个小时去井冈山举行希望小学的二期捐赠仪式。通过这些努力，微软逐步实现了“将微软（中国）变成人见人爱的公司，做一个好企业公民”的目标。这些公关措施的成功使得微软的事业更加蒸蒸日上，为未来的发展打下坚实的基础。 公关案例二：麦当劳之危机公关 古语云：“智者千虑，必有一失”，这对在华的跨国公司而言也不例外。任何一个跨国公司都不可能是一帆风顺的，总会碰到这样那样的问题，存在这样那样的不足，跨国公司在发展过程中偶尔经历失误或遭遇危机也是正常现象，关键是如何面对、怎样处理。 无数危机公关的实践证明，公关危机既可以成为跨国公司建立富有竞争力的信誉、树立公司形象的契机，也可让跨国公司的声誉在几天甚至几个小时内丧失殆尽。这完全取决于他们面对危机时所采取的态度和行为，尤其是对消费者和新闻界的态度和行为上。在世界经济渐趋一体化，整个世界愈来愈成为一个网络的、双向的、无边界市场的今天，跨国公司的危机公关尤其引人注目，有着多年发展经验和良好信誉的跨国公司在进入中国市场二十多年来，在面对危机时，有成功的处理经验，但也有不少的败笔之处，麦当劳的消毒水事件便是典型的一例。 2003年5月，麦当劳某北京分店已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情。当时该事件便没有得到很好的处理，受害者得到回复后，对媒体透露的是“没想到他们的态度特别不好，连最起码的医药费他们都不愿意出。店长还跟我说什么，现在是特殊时期，他们的压力特别大，希望我能体谅她”。此事给本来在国内有着较好声誉的麦当劳抹上了一层黑。 事后不久，2003年7月12日，广州两消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。当时现场副经理解释，其原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。该副经理同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7时15分通知该麦当劳店长和地区督导赶到现场以妥善解决此事。 但结果却是店长和督导两人直到9点多才相继出现。而在其间长达两个多小时里，麦当劳的员工与两位消费者多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场，进行调停近一个小时的努力最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警。 此后，两位消费者就此事向麦当劳提出要求，认为麦当劳应就事件向消费者做出合理的解释、合理的答复和合理的赔偿。但麦当劳方面却做出向两人各赔偿500元，如两天内当事人身体不适可以到医院诊治，医药费给予报销，但拒绝做出调查方案的决定。麦当劳的行为引起了消费者的不满，两消费者（同时也是记者）一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝了光。南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司取得联系，想了解事情的相关情况，麦当劳公司则保持沉默，表示此事仍在调查之中，不发表任何看法。 事隔一周之后，麦当劳才发表了区区数百字的《声明》，用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。而整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具体的解决事情的办法。经媒体多方报道，事件闹得沸沸扬扬。最后，历经半月麦当劳和消费者达成和解，但双方对和解内容保密。 在这一事件中，麦当劳对两位消费者的处理态度和发表的《声明》无疑很让国人失望，与其向来主张的“Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ”（Ｑ代表质量、Ｓ代表服务、Ｃ代表清洁、Ｖ代表价值）的经营理念是格格不入的。麦当劳中国的这些做法这不禁让我们想起发生在麦当劳本土的一次食品卫生事件。 1982年，美国联邦政府疾病防治中心发表报告指出，发现了有两例与消化道有关的罕见疾病的根源有可能是“某大食品连锁店”肉中的细菌。记者们闻风而动，暗示所谓的“某”即指麦当劳。麦当劳沟通部立即采取行动。由麦当劳总部的25名经理和食品、微生物、质量管理专家组成的小组主动与疾病防治中心合作，对两家可能有细菌的餐馆进行细致检查。每一个角落、电风扇、电冰箱、煎炉都不放过。同时还生产肉饼的工厂进行细致检查。等到事情正式刊登在报纸上时，麦当劳总部手中就已经掌握了有联邦机构签署的证明文件，说明两个病人只是生病前分别在两家麦当劳餐馆就过餐，但不能因此断定致病的细菌来自麦当劳餐馆，因为“每天在麦当劳餐馆就餐的美国人多达1600万人。如果麦当劳餐馆的食品真有这种细菌，恐怕受害者远不只两人。”在“细菌事件”中受到影响的只有两个餐馆。在这个事件中，麦当劳公司已经在大众媒体前面事先做好充分的准备，妥善处理好各种可能发生的危机，而不是一味地躲避，因此获得的成功的公关。 麦当劳在“消毒水”事件和“细菌事件”中的不同处理态度，折射出它在中国走向成熟公关的目标还有一段不小的距离。 跨国公司在中国遇到公关危机是必然会出现的，这些引发公关危机的事件常常是突然发生的、公众舆论反映强烈的、威胁到组织形象和声誉的重大事件，其它的还有东芝笔记本电脑事件，三菱汽车召回事件，奔驰公司的“砸奔”事件等等。由于危机状态下的公众心理与常态下明显不同，容易受谣传或小道消息的影响，产生趋同心理。因此，它处理起来难度较大，技巧需求较高。但是，如果处理得当，反而会获得消费者的谅解，树立负责任的形象。 无论发生何种危机，跨国公司都要真诚的面对消费者，敢于承担应负的责任，这是解决危机的前提。危机的发生可能来自多个方面，不管危机事件的责任在谁，跨国公司都必须站在消费者的立场上想。在进行信息传递时都要本着真实的原则，实事求是地向外界传递有关的信息，不能遮遮掩掩，含糊其辞；更不能歪曲事实，企图蒙混过关。危机的发生已经造成了公众对公司的不信任感，而要消除不信任感，最有效的办法就是以真诚的态度去面对公众，是自己的错就承认，不是就向公众解释清楚。在这里，麦当劳却拒绝对此事进行调查，面对媒体的采访也不加搭理，在后面发表点的《声明》没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具体的解决事情的办法。从这些做法中足见麦当劳对中国消费者的漠视，漠视的结果就是媒体对一直以亲和力自居的麦当劳大叔口诛笔伐，令它在整个事件中处于非常被动的局面。 案例中，广州两消费者发现红茶中的消毒水后，当时现场副经理做出了解释，表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7时15分通知该麦当劳店长和地区督导赶到现场以妥善解决此事。这说明了麦当劳还是有一套公司危机管理体系，但是，从店长和地区督导两个多小时后才到达以及公司此后对媒体的态度上可以看出，该套系统的运转却不是那么灵通，危机处理绝对不是简单的解释或赔偿，它涉及到方方面面的问题，麦当劳危机管理体系重塑的必要性可见一斑。再次，因为该年５月份，类似的消毒水事件也曾经在北京发生，麦当劳本应该做好其他地方分店的卫生防护工作，以杜绝类似事件的发生。不料两个月之后，事故再度上演。从这个也可以看出，麦当劳内部在横向的沟通机制上也不能正常运作。 “消毒水”事件发生后，麦当劳不但没有主动与媒体解释此事，反而，面对媒体的疑问，只是一味回避，失去了一个很好的澄清解释的机会。同时，麦当劳在《声明》中明确指出两位当事人是传媒记者，而且指出这两位传媒记者曾表示“要求给予每人50000元赔偿，如果不在指定时间内答允要求，便将事件告知媒体”。这里麦当劳似乎是想告诉所有的消费者：是这两个记者故意将事件弄大，且有利用职权敲诈勒索之嫌。这对新闻媒体无疑是一个很大的污辱，无怪乎事件发生后媒体对麦当劳几乎都是负面的评价。 在这次事件中本来麦当劳理亏在先，但麦当劳的员工对两位消费者却不能妥善的接待，而是当着其他顾客的面与自己的用户争执，这无疑更加损坏麦当劳的公司和品牌形象，在危机处理中，员工的态度就是公司的态度，加强对员工的培训和教育，科学制定全体员工遵守的基本准则，无疑也是麦当劳要补的一课。 公关案例三： 壳牌（中国）之绿色公关 绿色公关是近年流行公关的新理念，当今社会，随着环境问题日益突出，人们的环保意识不断增强，一方面社会经济发展在为社会及广大消费者谋福利的同时，也造成恶劣的自然环境及社会环境，已直接威胁着人们的身体健康，因此，人们迫切要求治理环境污染，要求企业停止生产有害环境及人们身体健康的产品；二是社会经济的发展使广大居民个人收人迅速提高，他们迫切要求高质量的生活环境及高质量的消费，亦即要求绿色消费。在这一观念的指导下，绿色产品备受青睐。绿色消费要求公司进行绿色公关，这对在华的跨国公司也不例外。 成立于1907年的皇家荷兰/壳牌集团是历史上著名的石油“七姊妹”之一，曾长期居于世界大石油公司前三强之列。2002年，壳牌集团的总收入达到2355.98亿美元，明显超过了埃克森美孚和BP公司，稳居世界第一大石油公司的位置。壳牌集团能成为跨国石油公司中的佼佼者，其优秀的公关功不可没。在中国，壳牌（中国）有限公司的绿色公关工作尤其出色。 本世纪初，壳牌（中国）有限公司以环保为主题，开展全方位的公司形象公关，其举措包括“壳牌美境行动”、在北京密云县认养“壳牌林”、赞助出版全国第一本《儿童环保行为规范》、支持中国探险学会等。其中“壳牌美境行动”是这些活动中的重头戏，实施以来社会各方面的好评如潮，也大大提升了公司的形象和公众的认同度。 “壳牌美境行动”中，由学生自己设计环保方案，经评选获奖的方案可以获得壳牌三千元的资金支持，由设计方案的学生自己动手实施。从实施这些活动的策略来看，壳牌（中国）有限公司认识到，孩子在中国家庭和社会中占据的极其重要的位置，选择中小学生为切入口，不仅在中小学生中宣传环保的迫切性，普及环保知识，提高环保意识，树立“人人有责”的责任感。更重要的是，活动强调动手（在评奖中就考虑方案的可实施性，即所有获奖方案都必须提交实施情况报告），这样通过亲身参与，增强中小学生的动手能力，建立“我能够做到”的信心，变环保意识为环保行动。行动中，孩子影响家长、教师以至更广泛的大众，无形中为公司宣传了形象，从而树立壳牌作为一个负责任的企业公民的形象，增强社区亲和力。 同时，壳牌将活动的启动时间设定在“六·一”儿童节至“六·五”世界环境日前后，这样能够获得更高的媒介覆盖率，吸引大众关注，同时参与活动的中小学生可以利用暑假时间设计环保方案，经评选后获奖方案又可以较快地在秋季和寒假期间得到实施，保持了与学年起始时间的吻合，避免了组织上不必要的麻烦。 值得一提的是，壳牌在选择合作伙伴方面，也甚是成熟，从而实现最大限度地调动各方面的资源。在中国，政府机构在很多活动中占据支配地位，获得政府的支持也就意味着成功了一半。壳牌在北京、上海和广州分别与当地教育部门合作，一方面保证了活动的广泛性，另一方面也使“美境行动”的开展有了充足的人力资源保障。同时，在北京，“自然之友”也参加了该活动的组织。 宣传出效应，三地共有近四百所学校参加了“美境行动”，其中，广州市还提出将实施该项目的成果纳入对学校和教师工作业绩的评定之中。另外，20000个孩子的参与还意味着20000个家庭及其他亲属还有不少的社区的参与，参与面大大的扩展。“美境行动”还得到了众多媒体的关注，《人民日报》、《文汇报》、《中国青年报》、《北京青年报》、《新民晚报》等多家报纸都进行了专题报道。再加上成果展览、网上宣传和小台历，可以说“美境行动”影响了几十万甚至更多的人。这同样使得教育、环保等相关部门对壳牌都有了更多的了解，打开了更多合作的大门。在其他项目的配合下，作为环保主打项目的“壳牌美境行动”对公司形象建设起到了显著的推动作用，在实施该活动后，壳牌公司经常收到各种环保方案的策划书，便显示了他们环保公关的强大作用。 绿色公关还要求公司在公关过程中要充分体现环保意识，引导消费者转变消费观念，向崇尚自然、追求健康消费方向转变。在这方面壳牌也做得比较成功，它一直坚持可持续发展是其核心价值之一，人类、地球和利润是平衡业务考虑的三个主要方面，一项可持续发展的业务是能够赢利的，一方面可以为投资者带来持续的回报，另一方面它还追求利润和环境与社会责任之间的平衡。在这些信念的指引下，壳牌运用其全球的运作经验和专业技能，帮助中国实现能源的可持续发展，从而实现公关的目的。如早在上海举行的1999“财富”全球论坛期间，英荷壳牌集团董事会副主席布宏达就宣布壳牌集团将资助1200多万元人民币，支持中国发展绿色能源，以迎接新世纪能源需求和环境保护的挑战。据有关方面人士介绍，壳牌集团资助的资金计划主要用于研究开发稻草气化技术；在云南省边远地区推广使用沼气；提供一套强大的计算机分析系统，用于建立城市空气质量模型和研究最经济的改善空气质量方案；支持对中国未来能源需求的预测研究等环保事业等等上。这些措施帮助壳牌更直接、更广泛地将绿色信息传到广告无法达到的细分市场，给公司带来竞争优势。 实际上开展绿色公关，树立公司绿色环保形象，不但对提高壳牌的经营绩效具有重大作用，这些措施还有以下潜在的好处：首先它能使壳牌公司博得社会公众的好感和信任，便于拓展新的业务。它的新的产品、新的举措能赢得公众的理解和支持。其次，它能够增强壳牌公司的竞争力，同样的质量，顾客愿意购买壳牌的绿色产品；同样的产品，壳牌可制定较高的价格；壳牌还可以以其良好的信誉，得到低价优质的原材料、低利率的贷款等廉价资源，从而降低成本，取得更大利润。第三，壳牌公司的绿色招牌还能赢得求职者的青睐，有利于得到高素质的员工和合作伙伴，绿色的形象有利于增强它的凝聚力，激发员工的荣誉感和奋进精神，使形象力转化为生产力，从而提高公司的经营质量和经营效益。一旦壳牌公司的决策出现失误时，绿色公关还能为它赢得谅解，减少失误的风险。 早在上个世纪70年代，著名经济学家菲利普·科特勒就指出“谁拥有绿色产品，谁就拥有市场”，他的这一论断正日益在壳牌的实践中得到证实，而这当中，它的绿色公关措施又功不可没。可以说，壳牌公司开展的绿色公关是一本万利的投入，这不但有利于公司发展，也符合社会的需要，是一个非常成功的案例。 |
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