| 就在投资者们将大把钞票投入到PC制造商的股票（企业今年该更换PC机了），或者是网络设备制造商的股票（无线网络今年该火了）时，他们却忽略了另一个快速增长的市场——打印机市场。 也许是因为几年前“无纸化办公”的口号吹得太猛了，以至于很多人对惠普公司有31%的收入来自于其图像和打印设备市场的事实，竟然都争一只眼闭一只眼。 当然了，他们也不会注意到，当初因为财政问题而退出消费打印机市场的施乐公司，如今也动起了卷土重来的念头。 据利盟公司的预计，每年全球在打印机、复印机和传真机上的花费要超过6200亿人民币，比服务器甚至笔记本电脑的花费还大。到2010年，每年打印纸张的数量将从现在的3万亿页增加到8万亿页。 就在其他领域的公司为了生存拼得你死我活之际，四大打印巨头，包括惠普、精工爱普生、利盟、佳能，看起来却活得逍遥自在。 一个是刚在东京上市不久的老牌日本家族企业，一个是刚刚挣脱蓝色巨人IBM怀抱13年的美国新兴企业。透过精工爱普生公司和利盟公司这两家，没准你会改变自己的投资计划和财富之路。 “在中国和美国，当你需要让部下做什么事时，你都要明确地说Yes或No。我来到了这里，当然也要入乡随俗。”——爱普生（中国）公司总经理牛岛升 爱普生：作别传统日企 内敛、不肆张扬、注重礼节，作为爱普生（中国）公司总经理，牛岛升的言行举止似乎处处显露着一个传统日本高级经理人的性格特征。 但是，请不要随便把“古板、严肃、等级森严”等帽子扣到他头上，曾经在美国工作了6年多的牛岛升，强调自己会更多地把欧美式的企业文化融入到爱普生在中国的经营和管理。 自从2003年2月上任以来，牛岛升在喝“中国酒”的过程中，发现他在中国碰到的情况跟美国很相似。“日语是一门较为暧昧的语言，在日本，很多话不用明确地说Yes或No，员工也能体会出意思。”他说，“但是在中国和美国，当你需要让部下做什么事时，你都要明确地说Yes或No。我来到了这里，当然也要入乡随俗。” 在成为爱普生（中国）总经理之初，牛岛升就提出了“现场主义”。现场主义包括“三现”，即现场、现实和现物。现场，指的是要到市场第一线去了解客户的需求及满意程度；现实，指的是针对特殊的情况做出特殊的处理；现物，指的是在客户要求的情况下，产品和服务是否已经及时地到位。 初步熟悉了中国市场的情况以后，牛岛升又提出了“先行投资”的策略。所谓先行投资，就是要在看准中国市场变化趋势的基础上，提前动手，提前布局，既要先于他人，又要先于市场。 在爱普生62年的经营历史中，基本上没有发生过高层从其他公司“空降”而来的现象，它所沿袭的是日本企业逐级晋升的人事制度。“谁要想成为爱普生的高层，首先都必须对爱普生的企业文化有一个深刻的理解。在此基础上，彼此之间才会建立一种互相信赖的关系，然后爱普生会对他进行培养和提升。”在爱普升工作了26年的牛岛升说，“当然，爱普生也会雇用一些中层员工，但是他要想成为高层，还必须经历相当长一段时间。在爱普生，不可能见到‘空投’CEO的现象。” “员工评价主要有两种模式：一种是欧美企业模式，它们完全根据员工的业绩来评定；另外一种是日本企业模式，业绩只是一个方面，同时还会看重信誉度、忠诚度以及下属或者同事对他的评价。”牛岛生强调说在爱普生（中国）公司，对员工的评价更多的是运用欧美企业模式。 人力资源部门提供的数据显示，爱普生（中国）公司在工资、奖金方面并没有像传统日本企业那样保持微小的差距。相反，他们是拉大级差，对表现突出的员工进行重奖，最高收入与最低收入之间会相差5~6倍。 2004年3月，在任刚满一年的牛岛升就从IDC那里得到了好消息。在IDC公布的2003年度中国打印机市场数据统计中，爱普生公司打印机超过了200万台，与2002年相比增长了将近30%，以高于第二名10个百分点的优势占据了中国打印机市场三分之一以上的份额。这已经是爱普生连续七年成为中国市场上最畅销的打印机品牌。精工爱普生集团总裁草间三郎表示：对爱普生来说，中国已经一跃成为仅次于美国的全球第二大销售市场。 但是别忘了，打印机市场的残酷竞争从来就没有停止过。要想在竞争中立于不败之地，绝不是轻而易举之事。牛岛升所面临的挑战，莫在于此。 有人说，利盟（中国）看起来更像是一个隐形公司，尽管它是中国打印机市场的四大巨头之一，尽管利盟公司本身不太愿意承认。 利盟：专注开路 平时，北京华润大厦3层的利盟国际公司办公室，总显得风平浪静；但是这一天却显得热闹非凡。客户服务经理们用欢快的语速，逐个打电话告诉合作伙伴说，利盟打印机的年出货量在2003年首次突破了100万台。 然而，总经理办公室里，平时笑容满面的侯武明，此时却皱起了眉头。作为利盟国际公司大中华区董事总经理，侯武明在2000年时曾提出“利盟不做追随者，要改变游戏规则”，但是从中国打印机市场的整体数据来看，利盟与对手相比并没有绝对的优势。 不少业内人士都认为，尽管利盟在市场份额上已经逼近了前三名，但是它在品牌知名度方面，却似乎落后于几个对手。一位分析家指出：利盟中国看起来就像是一个隐形公司，因为它更擅长于帮其他企业做打印机的OEM业务，比如说联想、长城都是利盟的主要订单客户。 当然，这些都不会影响到利盟公司的士气。与1997年刚进入中国市场时相比，侯武明有了更多的底气，当时经过多年的自由竞争，中国打印机已经被惠普、佳能和爱普生三分天下，他每天所处的状况就是“怎么样陪别人玩”。而最新的数据统计显示，激光打印机在中国市场的年增长率还不到20%，但是利盟激光打印机的年销售增长额一下子达到了172%，利盟的快速增长让同行们全都瞪大了警惕的眼睛。 除了在市场份额上的提高以外，对于侯武明来说，最大的成就感也许就在于他一手培植了利盟在中国的企业文化。 “利盟自进入中国市场以来， 一直坚持在中国市场开发和领导客户化订制服务，同时通过多元化产品经营不断提升公司在通用产品市场中的综合收益。进入中国以后，利盟没有调整企业文化的核心内容。类似于‘专注’这样的企业核心经营理念和个人职业理念，是不分国界的。”侯武明用明显斟酌过的字眼写道。 据侯武明说，打印机是光机电一体化产品，与打印机密不可分的耗材是一个化工原材料产品。这是打印机行业和其它高科技行业的最大不同，它是具有高度跨越性，又需要高度协同性的综合生态。要在这个行业中取得成功，不可或缺的基本要素是技术创新力、渠道市场影响力、品牌价值。利盟拥有全部三大主要打印技术：喷墨打印、单色激光打印和彩色激光打印。在业界，只有利盟和佳能做到了这一点，而其他厂商只具备其中的一项或两项。 侯武明毕业于台湾东吴大学企业管理系，后又取得美国爱荷华州立大学企业管理硕士学位，毕业后先是进入DEC台湾分公司，然后才进入利盟台湾分公司。“我本人生长在台湾，有中国人勤勉、坚韧的生存意识，讲求和睦、团结。在美国的大学生活，又使我对西方独立、自强精神有了很多体悟。” 自利盟中国成立之日起，侯武明就承诺为员工提供开放的空间。他说要“让公司言路畅通，不僵守等级制度，领导和其他公司成员团结奋斗，彼此默契、信任和相互激励。我们强调并培养每个人在工作中形成的清晰思路，并提供每个人发挥的空间。鼓励大家成为各自岗位乃至公司中的最佳男主角，最佳女主角。” “管理团队成员之间的相互差异，是知识、能力、个性等因素之间的互补性差异。这个差异有时候会带来思维方式的矛盾，但这不妨碍最后决策的一致。因为从组织设计的要求上来看，现实中的团队个体差异对组织的总体绩效应该起促进作用。”在谈到管理团队的组成时，侯武明说，“我不排斥在管理团队中提拔、任用能力很强但性格与我差异很大的人。但前提是被提拔者要有觉他的悟性和自知之明的智慧。” “我的重要工作之一就是控制压力，令大家都喜欢变化和乐于面对变革挑战。” 侯武明最后说。 |
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