| 会员制“水土不服” 普尔斯马特是第一个将会员制理念引进中国的企业。作为全球最大的仓储式会员店、美国第三大超市，普尔斯马特以会员制起家并坚守会员制，在中国陆续开设了41家分店。但事实是，这一在其他国家屡试不爽的会员制模式，到了中国却遭遇“滑铁卢”，特别在一些二三线城市，鲜见会员制超市能有出色经营表现者。 而与此同时，一些地方的普尔斯马特会员店为了摆脱经营困境，却改弦易辙，搞起“变味”的会员制。近一年来，普尔斯马特先后把北京石景山、广州、昆明的3家会员店改成大卖场；而在长沙会员店，会员和非会员都可以进店购物。显然，这有违于会员制的根本立场，已逐渐在营销策划、商品结构等经营思路上偏离了会员制商店的经营模式和轨道。 目前，世界上的会员制仓储超市不仅为小零售商提供货源，而且拥有大量的个人消费者。会员店商品品种虽远不如大型购物超市那么多，但质量与价格比一般超市要高出一档。此外会员店的销售通道又宽又静，绝没有一般超市的拥挤，更不会有一个唠唠叨叨的服务员在旁边不断地向您介绍或推销。由于相对偏远及需要大宗购物，于是光顾会员店的人就有了至少两方面的身份识别：一，你得有车；二，你得能承受一次性较高额的生活消费品支出。很显然，会员店的目标消费群是富裕阶层、小生意人和酒店等团体购物者，并不适合于对价格斤斤计较、将品质的关注放在其次的消费者。而众所周知，中国目前还没有形成稳定的中产阶层，可以想见会员制在中国必将受挫。 其次，不可忽略的是，会员店与一般超市、批发市场存在多层的竞争重合。比如说，人们在国内的会员制仓储超市中会发现，同样用来进餐的一套瓷器，会员店里只有少量价格很高的几种精品。即使与一般超市完全相同的商品，其价格也并不一定具有优势，有时甚至比某些超市还贵，并需要消费者成包成批地购买。会员店本该在某些同类商品上形成比价优势，但却在国内超市业激烈的低价竞争中消失于无形，这无疑大大削弱了会员店模式的竞争力。 事实上，那些会员店目前极其重视的团体会员、小生意人们也不一定乐意光顾会员店。原因有三：其一，国内每个城市都有集中的区域批发市场，小生意人、酒店等商业单位大多为其老客户，某些经常往来的批发商可为他们提供短期融资的挂账业务，而这一点会员店很难做到，并且会员店往往不能一次性配齐他们想要的商品。其二，国内一般超市普遍设有团购接洽处，以更低折扣向团购单位销售商品，并提供会员店所不具备的配送服务，其中的工作人员还主动展开寻找客户的销售，会员店的团购客户自然被抢去了相当一部分。其三，那些更细分的专业卖场，比如国美、苏宁等电器连锁商，其进货价格与销售价格往往比会员店更低，对于想要这类货物的客户来说，很难让他们去选择普尔斯马特这样的会员店。 管理决策“一错再错” 业内人士分析，成本控制不如人意、业态不符合中国人消费习惯、扩张失策这些决定一个企业成败的关键因素，或多或少都能在普马身上看到。 会员制不适合中国人的消费习惯，也引发了中国普马管理上的混乱与决策上的一错再错。普尔斯马特会员店的核心理念是提供低价的高质量品牌产品和服务，从而体现会员概念的意义并形成“会员忠实购买”模式。其起家的法宝便是源于一个非常简单的原理和一切运作的基础“六个正确”，即正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件、正确的价格。这要求包括有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例在内的商场精确化管理，必须达到一个极高的水平，而前提就是必须依赖可靠的信息技术运用和集成系统网络支持。换句话说，没有成规模、网络状的连锁，就不可能有高效率、低成本的物流配送，没有强大的物流配送体系做保证，就必然会在激烈的市场竞争中败下阵来。 几年来，普马在中国的大肆扩张可以说就是为了形成大规模、网络状的连锁。可是，由于运货叉车和仓储空间的要求，会员店所需要的空间与场地比一般超市要大。会员制仓储超市很少能像一般超市那样采用租赁方式，一般都选择自找地皮、独立建店，并配以大面积的停车场。因此，会员店模式建店成本相当高。要维持如此高的建店成本就必须获得高额利润，可惜，由于会员制在中国的水土不服，普马赢利少得可怜，巨大的成本和微薄的利润形成让人头痛的对比，也就导致了它运作的失衡，为它的失败埋下了伏笔。 另外，普马与其他外资零售巨头所走的扩张路线很不同，正如中国公司执行副总裁汤姆·哈默曾说的那样：“进入中国的二三线城市并提前抢占市场，是普尔斯马特在中国的主要战略之一。”诚然，这种战略在一定时间内为普尔斯马特的扩张赢得良机，但另一方面，主攻二三线城市也就意味着面对的主要是具备进入会员制阶层的人数受到限制的地区，这也就决定了它在中国难以取得高额利润。 此外，在店址的选择上，普马也并没有依照传统将店开在郊区，而是无一例外地选择市区繁华地段作为营业场所，武汉店就是开在繁华的洪山广场旁边，在店面的不远处就是家乐福超市。不懂得避重就轻，与真正有国外后盾支持的大型超市正面冲击，自然就大大增加了竞争成本，也自己减少了自己的利润了。 这一切都决定了中国普马的管理与运作成本居高不下。 在高额的运营成本面前，为维持经营，普马开始拖欠中小供货商的货款，这无疑是“一错再错”了，它为自己的覆亡埋下了定时炸弹，欠款越积越多，所引来的官司也就如滚雪球般越滚越大，也就导致了一起又一起的“挤兑”事件。 然而，“挤兑”事件的发生还有另一方面的原因，那就是普马企业内部管理的混乱。据说，在长沙出事前，普马高层已派出人员针对当地的采购部门进行审查。结果昆明的一名采购经理居然立刻打了电话给30多个供货商，让他们来赶快结款，告诉他们“否则就拿不到钱了”。采购通常是零售企业的黑洞，这在中国是有普遍性的，但就采购管理而言，普马却存在很大问题。由于它没有管理好属下员工，一直没有制定出较合理的采购管理体制，也就让这个黑洞点燃了危机的火花。一些被拖欠了货款的供货商纷纷说，他们要结款，通常要对有关人员“表示表示”，否则就会被无故拖上好一阵子。这个黑洞的严重化就点燃了“挤兑”的导火索。 转型扩张“越搞越糟” 普尔斯马特在美国是排名前5名的超市企业，可以说具有很强的经营能力，为何一到中国市场就“玩不转”了呢？而且，对于连锁业态来说，开店关店是很正常的，只要作为世界500强的美国普尔斯马特及时出手支付拖欠款项，稳定供应商的进场信心，就可以避免引发追缴货款的全国连锁反应，逃离目前的危机。但出人意料的是，美国普马对此视若无睹，长沙店停业两个月后事态愈演愈烈，人们对普尔斯马特的疑团也就越来越大。 噩运把普尔斯马特推到媒体的聚光灯下，使它的身份显露无疑。大家惊讶地发现，原来，现在遭遇着重重危机的普尔斯马特并非美国那个财大气粗的“大腕”，而只是一个地地道道的本土民营企业，正如普马内部一位高层所说，中国普马与家乐福、沃尔玛等外资零售企业的经营模式有着本质的区别，它没有一分钱来自外资，而采取相当于特许经营的方式，向美国普尔斯马特租用这块牌子和经营模式，每新开一家会员制商店就需要向美国方面支付一笔费用，获得美国的技术和牌子使用权。这在中国运营的零售业巨头中绝无仅有，也正是这特殊的操作方式让中国普马遭遇了这场危机而孤立无援。 中国普尔斯马特的真正老板是国内一家名为“诺衡”的民营企业，1996年，其总裁吴卫东意识到大卖场将决定着中国零售业的未来，因此，就向美国普尔斯马特“要”了这个响当当的国际牌子来做。此后，又自创了一个与美国毫无关系的新品牌——诺马特大卖场。 几年间，贴着美国名牌的普尔斯马特会员店由于会员制的水土不服与管理不善等诸多问题，在中国却一直是步履维艰。资料显示，普马入蓉3年多，经营状况并不好，以去年为例，全年利润总额500万元，其中管理费用就高达200多万元。今年4月，郑州店关张。而在长沙，自去年7月10日开张以来，销售一直很清淡。有消息证实，除双休日和节假日外，普尔斯马特的日销售额一般在二三十万元左右徘徊。 眼见会员店遭挫，自今年年初起，普马将发展重点从普尔斯马特会员制商店转移至诺玛特大卖场。据可靠消息，今后其华南分公司也将不再负责会员店的业务管理。而从各地普马的迹象来看，也开始从会员店向普通大卖场转型。 有消息称，诺衡把天平向诺马特倾斜，除了因为普马会员店销售状况欠佳之外，还有另外一个相当重要的原因，即要树立一个真正的“民族品牌”。 由于长期使用“普尔斯马特”这个洋品牌，绝大多数中国消费者、供货商至今都将“普尔斯马特”误以为是一家外资企业，这本来没什么所谓，甚至也许还有助于普马更轻易地取得人们的信任，因为中国老百姓对外资企业常有某种程度上的“迷信”，认为它们实力强、产品也好。但是，诺衡并不愿意一直为外国品牌“打工”，它想打造绝对本土化的品牌，以此获得国家更优惠的产业政策扶植。业内人都知道，中国有“零售国家队”这个概念，实际上是指中央重点扶持大型零售企业，它们可以享受到政策、税收、海关、贷款、开店选址等五方面的政策优惠。诺衡眼红的就是“零售国家队”这个香饽饽，想通过大力扶植诺马特这个绝对的民族品牌跻身“国家零售队”。于是，诺玛特商店突然间多了起来，目前在全国已经有28家。 事与愿违，诺马特未能如愿以偿成为“零售国家队”的成员，却占用了企业这近两年大肆扩张的绝大部分资金。同时，据最新消息，继普尔斯马特会员店宣告回天乏术之后，“诺玛特购物中心”也已是危机重重。近期，其位于广西南宁市朝阳路的广西诺玛特商业有限公司已悄然撤离南方大厦，普尔斯玛特对外界声称是要换地点开新店，但据知情人士透露，实质上是其先期营业资金被抽调至昆明用于诺玛特业态的再扩张，欠业主广西南方商业有限公司及众多供货商款项无法偿还而被迫停业。一波未停一波又起，就目前各媒体消息看来，诺衡欠下了一屁股债，事发后又把资金挪走，借了东家补西家，可见，它的资金运转早已是捉襟见肘了。同时，近期国家限制发展大型购物中心，银行也在收紧银根，重重困境之下，诺玛特全国“遍地开花”的构想可能将永远只是一个美丽的构想了。 作为一家民营企业，诺衡本来就没有雄厚的资金实力，普尔斯马特虽然和家乐福、沃尔玛一样有很高的知名度，但在国内的经营实力却不在一个水平上，且没有庞大的海外资金作后盾。当商家的实力和底气与商家的扩张不成比例不协调时，盲目扩张的后果会加大经营风险，造成资金短缺甚至是资金链断裂，以至倒闭。诺衡这样的过度扩张最终导致普尔斯马特资金链出现问题。“屋漏偏逢连夜雨”，长沙挤兑事件更加重了它的硬伤。 有专家指出，零售商所需要的流动资金量很大，许多零售企业往往是通过贷款、融资、占压供货商货款的方式实现在国内市场的扩张，但大规模的区域扩张很容易导致资金链出现问题，进而影响进货和商家信誉，也可能进一步影响其正常经营。零售商的成本主要体现在建店和商品占用上，流动资金是其资金链中重要的一环。无论资金问题由何而来，零售企业都必须尽快调集资金缓解与供货商的欠款纠纷，拖延只会进一步加重自身的危机，以致造成不可收拾的局面。 |
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