| 管理学理论告诉我们，任何组织活动的效率是由该活动的“产出 /投入”决定的。对于生产型企业而言，投入主要有劳动力、资本、管理三部分组成，它们对“产出”的贡献比重，不同国家和地区的不同历史时期都有很大的不同。据统计，美国1995的2.4%的GDP增长中，劳动力贡献占0.5%，资本贡献占0.4%，而管理贡献占到1.5%。相信随着人类活动的日益复杂，管理的贡献比重还会越来越大，常言道：“向管理要效率”，“管理出效率”，就是这个道理。目前，由于大陆较其它国家和地区，投资环境存在相当的比较优势，中小型外资企业对大陆本土的投资热情，近几年持续高涨。以管理见长的这些中小型外资企业，为了保证自身营运和发展的要求，常会对大陆本土员工的工作成绩和工作效率（简称为“绩效”），进行定期的考核管理，以通过员工的自我改善和不断进步，促进部门以至整个企业的长足发展。在这些中小型外资企业里，外籍管理人员和本土员工之间，常由于文化背景、价值取向、人生观、优越性等引起一定的中外差异，很多这样的外企在进行绩效管理的最后环节——“绩效面谈”时，总会遇到这样或那样的沟通障碍，这种障碍假如得不到及时疏通，不仅会影响到下一次考核双方的积极性，而且也失去了通过本土员工自身绩效的不断提升，来促进企业管理的改善和效率的提高。笔者曾多年任职于数家中小型外资企业，期间也参与和组织了许多不同风格的绩效管理活动。可以这么讲，绩效考核仅是一种手段而非根本目的。如何将考核结果化为本土员工自觉改进的动力？这才是绩效管理中最重要的环节。 面谈目的 员工的绩效管理，中小型外资企业常是依靠一定的程序来进行的，其结果多也体现为“量化”的数据，这些“量化”了的数据，一方面利于员工与历史的纵向绩效比较；另一方面也利于同事间的横向绩效比较。如何让员工知晓这些“量化”数据的意义，以及自己的成绩和不足，外籍管理人员和本土员工 “面对面”的亲切交谈，在倡导“以人为本”管理理念的今天，对在吸引和挽留人才方面，知名度、资源和薪资福利等不如大企业的这些中小型外资企业，显得尤为重要。绩效管理的成效在很大程度上，取决于绩效面谈的质量。面谈的成功，一方面可以改善员工的后续工作表现，另一方面企业也可以通过本土员工对管理存在问题的暴露，以达到自己的最终经营目标，达成企业和员工双方彼此的满意程度和成就感。而面谈的不成功，只能让本来做得很好的前期考核工作整体付诸东流，严重的会打击员工的积极性并影响到企业的后续良性发展。 绩效面谈的作用，不仅能使员工了解自己在过去一段时间中工作上的得与失，以作为下一阶段做得更好或改进的依据，而且对外企自身也是一次很好的管理层与员工之间共同检视与讨论的机会，外企藉助面谈可以了解本土员工工作的实际情形或困难，共同探讨员工在本企业的未来发展规划与目标，并确定这些计划执行中所需要的各项协助。一般而言，绩效面谈包括了图1所示的四种目的。 面谈准备 中小型外资企业，在管理人员方面，常是“一个萝卜多个坑”，一个主管兼管多个部门是常有的事，平日里这些（外籍）主管的工作都非常忙碌，往往没有面谈所需要的大量时间，假如没有人事部门的积极催促，面谈将会一再被拖延。还有一些生产任务型主管只是一味地多完成任务，为自己多出政绩，根本就不把面谈当回事。另外一些主管（尤其部分外籍主管），由于自身的优越性和大陆丰富的可利用人力资源，他们对面谈常不屑一顾，认为简直就是浪费时间没必要。为此，一个成功的绩效面谈，首先要纠正这些主管们对待面谈的观念和态度，使他们要认识到自己在其中的作用，要自觉的接受和喜欢它，绩效面谈不仅要做，而且得做好。不得已就需要变更面谈主管，由平时“盛气凌人”“居高临下”的主管充当面谈主管，面谈所期望的质量是可想而知的。其次，有效的面谈还将取决于绩效面谈前的准备工作是否充分，考核双方只有掌握了面谈的内容，面谈时才能做到心中不慌，也才更加公平和公正，绩效面谈前的准备工作主要包括： 第一，收集面谈所需要的相关资料及确定面谈的时间和地点。绩效面谈的质量，首先取决于考核主管对被考核员工的了解程度，尤其采用非直接主管来执行绩效面谈时，更应注意收集该员工平时工作的相关资料，通常要调阅员工的工作说明书、平时业绩记录和前期的绩效评估记录等，这些信息部分可以直接从人事部门获得，有些还要展开现场调查。通过面谈将被考核员工的工作职责（职位标准）与实际的工作表现（此次绩效评估结果）加以比较，再结合前期绩效结果，就可以初步确定此次面谈的类型。确信对面谈对象有了较深刻的认识之后，可以通知人事部门安排一个双方都方便的面谈时间和地点，并且面谈时间要充分（例如：基层员工0.5小时，基层管理人员1小时），面谈地点尽量安排在不受干扰的地方，尽可能摈除一切电话和访客，只有这样，企业和考核主管才能显示出对此次面谈的重视，以及对被考核员工的尊重。 第二， 让员工充分准备面谈内容及个人资料。影响面谈质量的另一因素，是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备，通常本土员工对外籍考核主管还是多少有些心理恐慌，最好的办法是，能提前几天通过该员工，让其恐慌心理得到缓解，并将此次工作绩效评估的结果预先知会他本人，免得面谈时该员工的大吃一惊和不理解，而使面谈无法进行下去。在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，思考下一步怎么办？甚者，面对绩效评估结果极不理解的员工，也可以有充足的时间，收集自己想反映的意见和申辩资料。 面谈事项 为了绩效面谈的顺畅进行，主管尤其部分外籍主管，首先要改变工作中可能养成的专制作风，在与被考核员工对绩效结果意见相左时，主管更要耐心听取该员工的意见，并适时提出具体的评分依据或纪录，让他明白此次绩效评估的客观性。在绩效面谈进行过程中，主管要尽量克制自己感情用事，避免个人的主观因素（例如：善待自己喜欢的员工、倾向他人对面谈对象的好坏判断等），力主以具体事实为面谈内容，对事不对人，公平而客观的正面评价该员工的优缺点，尽量避免“弱势主管”与“强势员工”因面谈不和而产生的争吵，在中小型外资企业中，由非正常人事关系所产生的“强势员工”还是普遍存在的，这里也希望这些中小型外资企业要不断加强内部人事管理，尤其要规范管理人员的感情行为，只有这样，才可能避免之。下面在图2中，给出了适用于外资中小型企业绩效面谈的一般步骤和内容。 其次，面谈时主管要适当运用公司的奖罚制度，针对部属的绩效表现，给予一定的奖赏或惩罚，例如：短期奖赏方案—通报表扬、休假、月奖金、薪资调整等，长期奖赏方案—年终奖金、职位晋升、训练发展等；惩罚如勒令限期改正，建议调离本部门，解除劳动合约等。中小型外资企业的外籍主管一般是具备了这样的决定权；但对于大陆本土主管，此方面的决定权还有待于进一步的加强。 最后，不同的评估结果不可否认的会有奖有罚，批评性面谈的确是要比表扬性面谈困难得多，可能的争吵也是难免的，但该批评的就要批评，该处分的就要处分，只有这样才能纠正个别员工的行为和侥幸心理，同时也是奖励遵纪守法、工作努力、认真负责的表现。至于具体奖赏措施，还要因人而异，作为刚走上工作或者工作不久的年轻员工，他们对薪水的追求是较狂热的，不妨多从收入和业务培训两方面考虑；基于资深员工相对较丰富的积蓄水平，收入的再多一点对他们的影响不大，不妨多从职务晋升或者调整、赋予挑战性任务等方面考虑，激励效果会更理想些。 面谈技巧 只听主管一人滔滔不绝，“报告” 式面谈是主管常犯的错误。绩效面谈最重要的，不仅是让员工有机会来检讨自己工作上的得失，而且更要让员工就公司管理，发表自己的看法。主管在给予建议的同时，切记应多听员工的想法，避免独占话题。为避免面谈中的突然 “无话可说”，语句上最好使用类似“5W2H”（why、when、what、where、who、how to do and how much）的开放式问句，少用结论性语句。善用肯定性语句，鼓励员工多谈，比如：“please tell me more"和 "please keep talking"等。杜绝恐吓式忠告和指责、嘲笑、讽刺行为发生，比如：“你应该知道公司制度是无情的，你再这样只能开除了”和“你怎么这样拖了大家的评估后腿”等。尽管惩罚不如奖励更受人欢迎，而且惩罚在有效的绩效评估中是不可缺少的，但要注意的是，惩罚只是实现评估目的的一种手段，而不是相反。绩效面谈中掌握的惩罚方式有多种，既有“热火炉方式”，也有“渐进式”，还有“开除惩罚”等。要根据实际情况的不同，选择恰当的惩罚方式，不能千篇一律。最后，主管要注意做好面谈记录，一方面可以帮助自己在做面谈总结时使用，另一方面也是尊重和重视员工面谈的表现。 小 结 在中小型外资企业的绩效管理中，强调绩效面谈的重要性，并非否定绩效考核的方法、标准、指标等要素对绩效管理成败的影响，其实它们彼此是相互相承的，任何只有评估过程，没有反馈结果的绩效管理，是无意义的也是极大的浪费；同时没有评估过程，绩效面谈也无从谈起。面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否，只有做好绩效管理的面谈交流这道程序，通过彼此以诚相待的面谈，齐心协力地解决问题，才能让绩效管理不仅帮助外资中小型企业提高工作效率，为他们在华谋取投资的更大成功，也为本土员工的培育和发展提供客观依据。才能真正实现绩效管理双方利益间的"双赢" 目的。中小型外资企业要真正实现这样的"双赢" 目的，外籍管理人员的个人良好素养是首先要具备的。其次，这些中小型外资企业，目前常采用绩效管理模式还是“单向”的由“上”而“下”的层层考核。只有允许员工也可以由“下”而“上”考核主管尤其是外籍主管时，绩效面谈的质量才真正得已保障。绩效管理的目的才真正得已实现。 |
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