| 2004年11月19日，宝洁公司以3.8515亿元拿下中央电视台“标王”称号，成为11年来成交额最高的广告标王。 全球最大的日用消费品公司之一的宝洁公司此举意味着什么？ 领导日化市场 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，此后陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工，是中国日用消费品市场主要领导企业之一。 宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50%的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年的52.42亿，1999年继续下降至39.17亿的最低点，当时业内估计宝洁因主营收入低于其盈亏平衡线，出现亏损。经过几年调整，2002年主营收入上升到75亿元左右。而2003年宝洁中国的销售额已超过1997年高峰的水平。 当然，2004年并不一定是宝洁本轮增长的最高峰，但分析人士指出，即使销售额恢复至5年前的水平，但市场环境已经今非昔比，宝洁利润水平应该大不如前。况且，宝洁1998年以来的5年调整并没有清晰的方向。 这样，宝洁产品的利润创造能力成了未来最大的一个挑战。为此，出身化妆品的宝洁CEO雷富礼正促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但这使得宝洁在全球以及中国受到更多、更大的国际竞争。2001年、2003年，宝洁共花119亿美金收购了伊卡璐和威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18%提高到2003年的28%，达到122.2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。而宝洁试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。 在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和SKⅡ分别居于中、高端市场，但是在产品线上没有彩妆产品，并且缺少攻低端市场的产品。2003年，宝洁曾欲收购羽西，以完成其制定的SKⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，并通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。 但是，欧莱雅抢占先机，两次出手分别收购小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端战略金字塔的布局。 至于宝洁收购的伊卡露、威娜分别在美国、欧洲是位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的染发类产品。但目前欧莱雅仍然是高档染发用品第一品牌，而伊卡露、威娜在中国还没有什么实质性的动作。 与90年代中期以前产品稀缺时代宝洁一统天下不同的是，宝洁正面临着更多的国内、国际同质化产品的激烈竞争。 启动低价策略 2003年11月，宝洁推出零售价只有9.9元的200ml瓶装飘柔洗发水，而在此之前的价格是13.5元。宝洁中国区总裁罗宏菲明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”。 与此同时，宝洁开始发动多轮降价战——汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营，各品牌降价幅度均在20%以上。 宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的黑洞——市场缺乏中低档价位产品。而正这是众多本土企业成长的空间。 90年代中后期，堪称中国日化业“教父”的宝洁开始陷入大小本土品牌的汪洋之中。洗发水领域先有奥妮的黑头发风潮、舒蕾的红色风暴，后来又不断出现众多如好迪、拉芳、飘影、蒂花之秀、索肤特等二三线品牌；护肤品领域有雅倩、小护士、丹芭碧；沐浴露领域有六神、花世界、姿采等；洗衣粉有奇强、雕牌……它们从不同层面分割宝洁的市场，最让宝洁胆战心惊的则恐怕是价格利器。 而擅长低价竞争的联合利华，在这个策略转换中起到了非凡的作用。2003年，联华利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告，加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁再次陷入价格竞争的恐慌中。 同时，纳爱斯的“雕牌”和南风“奇强”以不错的广告运作，更低的价格在洗衣粉市场占据了头两名的位置。宝洁的一位高层承认，在熊猫、浪奇两个合资洗衣粉品牌上的失败，与宝洁坚持高价格策略有直接关系。 而2000年，为填补奥妮洗发露败退后留下的植物黑发的市场空白，宝洁推出本土品牌润洗发露，由于坚持高价格策略，上市一年多就被迫退市，而同期推出的联合利华的夏士莲黑芝麻以低价策略，有直逼飘柔之势。据悉，宝洁的得宝纸巾、纺必织没有市场的最大原因也是因为价格过高。 人们看到的是：宝洁出售了旗下的苏州工厂，不再自行生产营销“得宝”高端纸巾；宝洁酝酿3年的惟一在中国自创的品牌“润妍”洗发露上市1年多就退出市场；纺必织衣物清洗剂悄然上市不久便默默引退。 尽管美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆·艾格豪夫（Tom Egelhof）在分析宝洁的一贯的价格策略时指出：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。宝洁会通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。”但笔者认为，这是宝洁单方面的思路，中国消费者的收入指数始终将是决定参与竞争的企业制定战略的决定性因素。 换言之，只有采用低价战略，才能在中国占有更多市场。对宝洁而言，其低价战略的最大用意是整合中国市场。 独资后的去向 2004年5月13日，美国宝洁公司宣布，将以18亿美元的“天价”从和记黄埔收购其在中国合资企业中剩余的20%股份。这意味着，在进入中国内地市场16年之后，宝洁终于将它的中国公司变成了独资公司。 1997年，宝洁以50.7亿港元收购和黄所持宝洁和黄30.75%股权中的10.75%，开始了宝洁集中股权的第一步。 2000年，宝洁和黄以20亿元人民币的价格，收购广州肥皂厂所持有的广州宝洁20%股份，另一占5%股权的股东也以类似价格出让了4%的广州宝洁股份。同时，宝洁承诺其所余1%股份如在一年内一次性出让，可按此次谈判的价格买入。2001年，此股东终于将所余1%股份出售给宝洁和黄。 至此，宝洁控股广州宝洁80%，和黄持股20%。 而对于发生在2004年初夏的此次“天价”收购，宝洁的解释是“看好中国迅猛发展的日用化工品市场”，而且基于宝洁目前在中国业务的迅速增长，在将来进行收购，可能要付出更多。 但中国日化行业信息中心的数据显示，2003年中国日用化工品市场的容量在600亿元人民币左右，而且日化市场一些产品的渗透率已经很高，如洗发水达到98%左右，增长潜力不大。 更重要的是，1990年代中后期以来，其他国际品牌的很多产品正在对宝洁形成实质性威胁，甚至超过宝洁。在牙膏领域，高露洁一路高歌猛进，抢占了宝洁的佳洁士“防蛀”的产品定位；在洗衣粉市场，联合利华的奥妙洗衣粉以价格利器单刀赴会，逼得宝洁连连降价；联华利华的夏士莲洗发露一直紧逼飘柔；在儿童用品领域，强生不声不响闷声发力，使得帮宝适的市场拓展步履蹒跚。 对于实现了独资经营的宝洁而言，他们面对的是一个资本逐渐高度集中的中国市场，对手也正越来越强悍。事实上，宝洁会在所有细分市场上遇到挑战。 向左走，或向右走？独资的宝洁必须在中国市场做出选择。 |
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