| 1990年的某一天，在黑龙江一个不起眼的小城双城的一位奶农家里，来了一群“外星人”：个个金发碧眼，还叽里哇啦讲着古怪的言语！其中一个留着马克思一样胡子的人，向这位显得有点紧张的中国奶农做了几个手势。这下，中国奶农听明白了。从此，这里的奶农用着“外星人”教他们的技术，养出了产奶量更高、奶的质量更高的奶牛，并且通过向“外星人”供奶致了富。 这是一个真实的故事，故事中的“外星人”来自瑞士雀巢公司。14年前，这家全球最大的食品制造商决定，将其与中国的第一个合作项目——黑龙江双城牛奶制品厂建在这里。而这里在当时还只是一个毫不起眼的小城，“路无一条像样的路，电话是用最古老的交换机，除了黑压压的黑土地外，见不到几座像样的房子”！在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教我们学会喝咖啡。就像在双城所遇到的一幕一样，1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，这样的一幕再次上演。当时，中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。 这是跨国公司中国造物行动的一个精彩瞬间，如今，中国的社会经济生活中，已经很难离开跨国公司的身影，跨国公司正在通过中国化，参与到中华文明的重塑中来。 2003年12月27日，日本松下电器集团正式对外宣布松下电器（中国）有限公司的100％独资化申请已获得正式许可，它标志着松下公司国际化品牌整合进程提升到新的阶段。而早在2003年7月21日，其全球单一品牌战略就开始启动，以Panasonic替代National，更换已在今年4月完成。 宝洁中国公司总裁颜德健有句话“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。”除联合利华之外，它还必须面对诸如丝宝集团、纳爱斯等新生代中国企业，蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。2003年跨国公司大规模品牌整合已经成为一道闪亮的风景线；芬兰诺基亚、日本索尼等等都对其业务进行大规模重组，可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯等等都进一步强调”中国本土化”的品牌整合。 如果把中国入世以前的时期看作跨国公司进入中国品牌历程的第一阶段，那么他们树立品牌，组建生产厂，抢占市场制高点的基本任务已经完成。而在跨国公司品牌经营的第二阶段，进行实施有效的品牌整合战略则成了跨国品牌征战中国市场的必要前奏。 1. 全新变脸，打造品牌新形象 2003年2月，可口可乐宣布启用新的商标形象，取代自1979年重返中国市场后使用了长达24年的中文字体。作为有着一百多年历史的品牌，可口可乐几乎每隔几年就会对其形象进行一次细节上的修改和更换，以推陈出新的品牌形象吸引消费者的眼球，更好使品牌融入当地环境。 肯德基推出适合中国人口味的老北京鸡肉卷，麦当劳推出粟米汤，最为一个典型的例子是联合利华公司，专门为中国市场设计了新的企业标识，这些标识都是中文的，甚至还有一个中国式的小房子。树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象，跨国公司为中国消费者量身定做的“国际品牌中国味”。 2、 机制整合，降低品牌经营成本 早在2002年，就有联合利华将其利华股份名下的洋浦分厂、闵行分厂等在上海闵行合二为一，组成了一家综合性日化生产厂。而此举使联华利华产品的成本至少降低了30％。 无独有偶，2003年从松下中国独资公司的重组成立，到NOKIA在华业务的重新组合，再到德国大众意欲对一汽大众，和上汽大众的整合，到荷兰飞利浦也开始致力于“一个飞利浦”的打造。“整合”事件的发生是跨国企业最多见的事情。 竞争对手的发展变化，此消彼长的优势轮转，市场需求的丰富和转移，一切都在重新架构着的跨国公司生存与发展的外部与内部环境，而跨国公司与当初形势相适应的企业经营制度，已经不适应新的经济形势。无论是生产工厂从合资到独资，还是组建统一的销售公司，规范生产、物流的布局，整合管理资源势在必行，降低品牌产品的生产成本，重新实现资源的优化组合。 3. 价格屠刀，抢占更多市场份额 家电领域，松下、日立、三洋等洋品牌接二连三地降价，一些品牌价格降幅高达25%到30%，三星、松下1.5匹冷暖空调从2980元下调到1999元和2500多元，已接近价格不断下调后的国产一线品牌机。 由此可见价格战术也开始为跨国品牌所重视。中国是个市场大国，更多消费者需要的是质高价低的产品。随着消费者逐渐走出对洋品牌的崇拜心理，消费行为越来越成熟。而中国如此巨大的市场潜力，跨国品牌岂能视而不见。 索尼(中国)有限公司2002年曾秘密制定了一个“长城计划”，其核心内容就是要通过数码摄像机的本地化生产，降低产品售价。松下 (中国)公司也说，“到2005年，我们将把PDP的销售规模扩大到现在的5—6倍，价格一定会让中国消费者高兴。” 也许我们仍然记忆犹新，就在不久以前，跨国家电巨头伊莱克斯 “把洋品牌做土”、“向海尔学习”的口号，曾经让我们倍感亲切。本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，而成为中国公司，已经不再仅仅是一句极有亲和力的口号，它还是中国这个未来全球最大市场的召唤。 从1998年开始，美国安利公司经历了公司自创立以来最大的一次变革，（或者说是“背叛”更确切），而这一切仅仅是为了能让它在中国继续存在下去。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利中国业务首当其冲受到致命的一击。但稍做停留后，安利公司便与中国政府展开了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到“店铺+雇佣现场推销人员”模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速、但更确定的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理.狄维士的一席话很值得玩味：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。” 而在本地化的策略上，跨国公司除了在供应商本土化、生产本土化、技术研发本土化、人才与管理的本土化、品牌与营销的本土化方面动脑子外，还普遍采取了以竞合替代竞争的策略。以大众汽车公司为例，为了在中国实现汽车国产化，该公司不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。 经历了数十载风雨之后的跨国公司，以本土化的市场策略吹响了品牌全球化的号角，虎视眈眈的垂涎于中国市场。这种品牌的整合战略实质上是中西方文化的融合，是本土品牌的国际化和国际品牌的本土化的动态相向过程。其实，在一个国际品牌进入另外国家的市场时，遭遇到最为顽强的抵抗力，是由于文化差异而导致的不同审美观和价值观的差距。能否适应不同文化与思维壁垒之间的差别，是一个国际化品牌能够是否成功的巨大标志。 FIC |
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