| 胡桃市，加利福尼亚州。跟以往轻松的周末一样，朱家良拉着一家大小，走到了住宅的后山上。抬头望着翠绿的果树和诱人的果实，他显得心情愉快，15岁的女儿和12岁的儿子倚在两侧，听他讲述18年前从台湾刚漂到美国的故事。 “我在这里没有任何的亲戚关系，我没有在这里受过教育，我的英语也说得不好，甚至连走路都要重头学过（因为不会开车），但这些都不太重要。”朱家良抚摸着两个小孩的头发，微笑着说，“重要的是，我找到了机会，并且紧紧抓住了它。” 几乎一无所有的朱家良，在1987年创立了KeyPoint公司（优派的前身），并在随后的第12个年头中，使其年销售收入超过10亿美元。2003财年，优派的销售收入为10.75亿美元，净利润为450万美元，跻身于《福布斯》美国500大私有企业排行榜，名列第267位。 硅谷的街头巷尾，人们对优派的成长故事已是了如指掌。在大多数人的眼里，朱家良与其他台湾籍企业家的最大差别，在于他走在康柏和惠普之前，创造了一种撇开生产环节的品牌经营模式。 “在我的成长环境里，很多朋友都选择了做制造、做代工。”朱家良接受记者采访时说，“但我觉得，做制造时大家几乎都在做一模一样的东西，没有太多的趣味性，于是决定自己做一个世界知名品牌。” 创业，是因为找不到工作 从某种意义上说，朱家良的创业是迫于无奈。他之所以来到美国，主要是因为在台湾时效力的键盘制造商Behavior Tech & Computer（简称BTC）希望在美国建立分公司，作为公司里表现最好的推销员，朱家良被认为是最佳人选。BTC在美国的发展超出了台湾总部的想象，到第三个月，美国分公司的销售额已经达到了110万美元。 此时朱家良已经意识到了品牌形象的重要性。在塑造BTC品牌形象的宣传方案中，为了弥补到自己在语言和当地文化方面的不足，朱家良决定聘请当地广告公司为BTC设计广告文案，并为此支付了5000美元。“如果我自己来设计，那会是一个笑话。”朱家良回忆说，“我对美国文化一点都不了解。5000美元对我来说的确很高，但是考虑到公司创造的利润，我知道这笔钱花得起。” 但是，台湾总部的观点并不一样。有人甚至对朱家良产生了怀疑：一个广告文案怎么可能要花5000美元？难道朱家良收受了回扣？“我做的很多事情都是对公司有利的，但是公司管理层却有不同的看法。”朱家良说，“我意识到BTC已经不想再让我呆下去了，于是选择了辞职。” 从BTC出来以后，朱发现要在美国找一份像样的工作，实在是太困难了。IT创业当时在美国已经成为了一种风气，朱家良决定搬到洛杉机，自己创办一个企业。不过他的全副身家，只有5万美元和一份经销商名单。从朋友和亲戚再借了5万美元以后，他创立了KeyPoint公司，开始销售键盘和其他计算机外围设备。一年以后，他把显示器列进了公司产品名录。 “客户们希望得到这样一种显示器，它质量可靠，但是价格合理，服务到位。”朱家良说，当时他的主要竞争对手是日本巨头NEC和索尼，其中NEC控制了显示器市场的大部分份额。尽管如此，朱家良却从中看到了机会。他说：“我发现，事实上跟这些企业巨头竞争是非常容易的，原因是它们有成千上万个产品，对显示领域并不专注。于是从1993年开始，我决定让优派成为一个专注于显示领域的公司。” 正如前文所说，朱家良没有选择自行生产，他从台湾进口显示器到美国，标上ViewSonic的标签，并且很快使显示器成为了最畅销的优派产品。“显示器是你每天都会看到的唯一计算机硬件。”朱家良说，“其他硬件都藏在桌子底下，人们看不见，而显示器却变得越来越大。从这个意义上讲，显示器是PC的最重要组成部分。” 品牌是“消费者脑海”的战争 在营销方案上，朱家良斤斤计较，他总是想方设法，用最少的投入达到最佳的营销效果。在ViewSonic品牌营造初期，优派的广告代理公司希望他能够把广告投到更多的主流媒体，比如说《PC Week》。但是，朱家良却选择了另外一家专门针对早期试用者和DIY电脑发烧友的《Computer Shopper》。“因为《Computer Shopper》的大多数读者都是那些想尝试新鲜事物的人，在这上面投入广告最有针对性。”朱家良回忆说，到了那一年年底，优派的销售额已经达到了几百万美元。 同样，为了在产品形象上与NEC等日企拉开距离，朱家良号召全体员工寻找企业标识。于是，热带鱼、蝴蝶等众多色彩鲜明的动物都闯进了他的视野。他最终选择了来自澳大利亚的胡锦鸟。这种鸟在澳大利亚随处可见，但是在世界其他地方却极为罕见和昂贵。“这种鸟是独一无二的，从品牌形象塑造角度来说，它帮优派节约了大量的推广费用，人们很容易就能记住这三只鸟。”朱家良说，“别人登3次广告，我可能登1次就够了。品牌是‘消费者脑海’的战争。” 开拓台北市场时，这三只胡锦鸟也发挥了关键作用。2001年6月前后，优派突然在某一天把3只小鸟的旗子，插满了整个台北市。经过这一番精心安排，原本对ViewSonic不太了解的一般台湾消费者，突然熟悉了起来，连所有出租车司机都知道了这个品牌。3个月以后，优派在台湾的销售增长了3倍。 为了加大推广的力度，朱家良除了积极帮助经销商做品牌拓展以外，它还拉来了英特尔作为广告合作伙伴。优派公司在当时采用的广告语——Intel Inside and ViewSonic on Top，至今仍然清晰地被不少美国人所记住。“即使是得到了英特尔的支持，优派的营销和广告上的投入也是很大的。”一位业内人士分析说。 朱家良一直认为优派是一个整合商，就是把企业内外部资源达到最佳的结合。“这是一种高效率的方式。首先，优派有很强的软件架构，公司研究人员跟微软等公司有很强的联系，而且优派在影响处理技术方面做得很专业很深入。另外，我觉得软件设计不应该完全由优派自己来做，而应该把微软擅长的部分交给微软，把英特尔擅长的部分叫给英特尔，找好的合作伙伴一起来做，不是光靠自己，优派扮演的是桥梁的角色。我们用别人，也让别人来用我们。” 业内人士认为，优派的盈利模式，明显有别于趋势科技、华硕等以技术起家的企业，跟台湾众多代工企业也截然不同。明基电通董事长李焜耀曾一度消极看待优派模式，他认为优派只有品牌，没有制造，在研发方面不够强势，因此未来要在亚太市场打拼，“还有得瞧”。 但是，优派在显示领域的市场地位，却证明了这种模式的价值。“做工厂和做品牌完全是两码事。”朱家良说，“宏基把生产分离出去以后，业绩跳高了好几倍。优派从1991年开始放弃生产环节，两年以后，康柏也把工厂生产去掉。惠普在收购康柏后，也把生产线给卖掉了。” 从来就不是家族企业 从优派建立早期开始，朱家良就排除了优派成为家族企业的可能性。如今，这位空军军官家庭的老五，现在依然控制着优派85%的股份。 “除了我以外，并没有家庭成员在管理层。因为我认为职业经理人和家族企业有很大的冲突。我觉得做事情，一定要讲得清清楚楚。中国人有个缺点就是，事情只讲一半，另外一半藏在心里面，这就会造成很多麻烦。我喜欢美国商业那种有话直说的沟通方式。”朱家良说，“在中国企业里，如果有家族成员在企业里头，就会有员工揣测他是董事长的什么人，事情就很可能变得扭曲。这也不是家族成员的问题，而是总有些人拿这个东西来做文章，从而会导致职业经理人怀疑将来在公司的机会。” 除了给员工提供有竞争力的期权计划以外，朱家良还特意引入了四位独立董事，组成五人的股东大会。这四位独立董事中，包括有索尼Interactive美国公司总裁和昆腾公司前任CEO。“这些董事都有着丰富的企业管理和领导经验，按照美国的法律，他们有权力和义务为优派决策行使80%的投票权。” 1999年，优派的营业额首次超过了10亿美元。深受《彼德原理》影响的朱家良，决定尝试退居幕后，放权把优派总裁的位置交给职业经理人去管理，看他们能否把公司带到更高的境界。朱家良决定这么做，是因为根据《彼德原理》，能力强的人一直晋升，到最后迟早会升到一个超出他能力范围的位置。 “不幸的是，公司一些好的文化却因此而丧失掉了。一些小圈子小派别开始出现，很多事情变成只管短期，缺乏长远规划。”朱家良说，他从2001年4月起，又回到了总裁的位置上。“我意识到，10亿美元并不是我的障碍，我还可以把优派带到下一个级别，虽然我不知道那到底是50亿美元还是100亿美元。” 2004年下半年，既推出8毫秒液晶显示器以后，朱家良在全球推出了无线视频解决方案。但是专家分析认为，这个解决方案在短期内还难以成为主流，优派要想在无线显示领域异军突起，还要在培育市场方面下很多工夫。FIC |
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