| 悲壮大转型——新形势下企业的战略调整蔡恩泽这些年来，由于一些竞争性行业市场鏊战空前激烈，企业效益直线下滑，如家电业、PC制造业等已进入微利时代，甚至无利可图。面对生存危机，企业不得不进行战略性调整，寻找新的利润增长点，甚至完全放弃原来的业务，转入新的行业。也有的企业是在如日中天之时，高瞻远瞩，以壮士断腕的气魄果断地转型，抢占市场制高点，引领消费潮流。转型是市场突围，是新的长征，从行走阳关大道到跋山涉水，从驾轻就熟到举步维艰，重新创业打江山，风风雨雨，说不尽的酸甜苦辣。转型是一种重力、一种压力，犹如泰山压顶。这对于企业来说，如同凤凰在烈火中腾飞，渴求新生，多少有点悲壮色彩。 睿智还是无奈 2003年年底，115年来主要靠卖胶片赚钞票的全球第一大影像巨头伊士曼·柯达公司宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数码产品转移。柯达一直努力想使自己摆脱一个制造民用影像产品的公司的帽子，向一个生产医疗影像设备、数码印刷和感光芯片等产品的公司转变。柯达在声明中表示：“增加在非影像业务领域的投资，并在数码业务领域进行新的尝试；与此同时，将不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。” 这对于柯达来说将是一个历史性的转变，这意味着在传统影像领域绝对称王的柯达终于决定摆脱“传统、数码”两线并重作战的市场策略，而向风起云涌的数码技术革命挺进。 除了重新定位之外，柯达别无选择。近年来，经济的不景气和数码相机的普及正在抢走柯达产品的销售量，柯达所一直倚重的传统胶卷业务正不可避免的处于下滑趋势，由于数码相机在美国、日本的普及，以及中国市场爆炸式的增长，这个下降趋势的加速度正在增大。虽然柯达能从顾客自己制作或是通过在线冲印他们所拍摄的数码照片时获利，但是那些营业额并不能代替柯达曾经辉煌的胶卷生意。在今年上半年，柯达的营业收入为4.58亿美元，只占其60.9亿美元总销售额的7.5％。其实柯达自1988年以来，其销售量就有了相当大的缩水，当时柯达的年总销售量达到了173.4亿美元，营业收入达22.36亿美元。柯达的战略转型实属不得已而为之。 如果说，柯达不再做胶卷，是一次危机性转型，是求生的欲望，是无奈的选择，那么三九药业集团的战略转型则是主动出击，是应对新挑战，开辟新战场，是洞察行业前景的睿智的决策。 2002年9月28日，韬光养晦近一年的三九集团总裁赵新先出现在三九医药产业发展战略研讨会上，亮出了“中医产业化、中药现代化、健康服务全球化”的战略目标，目标直指世界一流的现代中医药跨国集团。在这个看起来并无太多新意的蓝图背后，有“中国制药大王”之称的三九集团正悄然进行转型。赵新先直抒胸襟：“‘三化’标志着三九集团重大战略转变，即将获取利润的关注重点由原来的生产领域转向服务领域，以国内市场为主转换成全球市场。” 三九集团的转型是赵新先在辉煌中看到阴影的清醒明智的战略举措。尽管销售收入、利润、利税等指标已连续四年蝉联全国第一名，但身为中国最大医药企业当家人的赵新先却一直觉得自己太小。的确，美国仅默克一家的销售收入就有400多亿美元，而三九胃泰在中国市场上只能做到几亿元人民币，加上哈药、上药、华药、广药这些国内医药巨头，销售额也就100多亿人民币，根本无法与跨国公司抗衡。因此，若走生产型的路子，企业很难有大发展。比如说一个中药产品要经过美国FDA的批准，至少要花3亿人民币，中国哪家药厂有这个实力？仅靠几个品种，企业发展将面临很大的风险。 三九集团的一位负责人指出：药品生产本身是做不大的，只有延伸到服务领域，才能有更大的发展空间，服务方面的利润将占三九赢利的最大份额。对于这一点，赵新先更是态度明确，在中药现代化、中医产业化的基础上，在全球构造一个健康服务网，从而使三九从一个单纯的制药企业发展成为一个健康服务集团，从以生产为主发展到以健康管理、健康服务为主。在具体运作中，三九首先要从国内最大的中药生产商转化为最大的供应商，然后再转化为一个具有个性健康服务体系的企业集团。 专家们呼吁：要像三九那样，未雨绸缪，早作应变，企业转型，宁早勿迟。 事实上，那些审时度势主动转型、自找苦吃的企业几乎都能有所斩获。韩国“三星”4年前实施由低档向高档制造转移的“数字化战略”时，对组织结构、产品结构大动干戈，集团董事长李健熙的变革理念就是“除了妻儿以外改变一切”，真有点破釜沉舟之势，伤筋动骨免不了一痛，选择“离开”的高层员工高达60%，但阵痛过后却崛起了一个新三星，其手机、LCD、笔记本电脑、随身听等产品甚至让摩托罗拉和索尼这样的“行业领导者”也黯然失色。 而世纪之交的福特汽车的跌落却可以作为反面的教训。《财富》杂志2002年一篇文章形容“福特这辆超级汽车陷进了沟里”： 1999 年还公布有 72 亿美元的净收入，2000年却亏损了 55 亿美元。每况愈下的财务状况、不断萎缩的市场份额、低劣的装配质量、分崩离析的新产品计划、居高不下的营销成本、丢人现眼的雇员诉讼、灾难性的凡世通轮胎事件……一个接着一个地落到了福特头上。这里面固然有客观原因——高端市场上受到欧洲汽车厂商的挤压，中低端市场受到日商和韩商的夹击，但不容置疑的是，策略转型过迟是一个推卸不掉的主观错误。福特在“一些曾经最受追捧的车型一败涂地”时才推出调整战略，糟糕的财务状况迫使这一转型的规模不断缩小；新任首席执行官谢勒虽有扭亏为盈的经验，但病入膏肓的企业状况“使他的工作变得愈发艰难”。 联想品牌更名则是一次主动转型，将Legend更名为Lenovo是为了将经营主战场从国内转向国际。联想转型会遭遇什么，现在还不得而知，但“阵痛”在所难免。先不说放弃了Legend 这个“为联想人留下了无数美好记忆与辉煌的中国IT第一品牌”有多么可惜，让一个新品牌深入人心要花掉多少广告费，光是阵地转移就是一件很痛苦的事。打个比方说，在你熟悉的环境里做事类似于“顺风喊话”，声音容易传得远，“逆风喊话”就难得多了。不过逆风喊话才是真功夫，也只有习惯于“逆风喊话”，才有可能重塑一个国际化的新联想。 有阵痛更有机遇 转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，这期间“阵痛”自然是少不了的，差别仅仅是发作的频率和时间的长短而已，胎死腹中的事也随时有可能发生，难怪英特尔第三任总裁安迪·格鲁夫把这种策略转型比喻为“穿过死亡幽谷”。 柯达的转型将要直面新老对手的联手狙击。在医疗领域和打印机行业，柯达将分别面对像惠普、佳能和爱普生这样的强劲对手，这无疑又加大了挑战的难度。惠普数字打印部门的副总裁比尔·麦格林说：“柯达没有完善的销售团队、稳定的客户（病人）和计算机专家——而这些正是它所需要的，能协助它与医疗设备和打印机的买家搭桥的人。”和柯达新一轮的竞争还有它的老对手。日本富士胶卷的美国分公司在2001年成立了Enmovation Graphics系统，销售高速打印机。在今年3月，富士建成了一个制造干式医学影像胶片的工厂，并正在将其扩大用来制造商业打印的印版。“民用摄影仍然是我们最大的业务，但是在5年里，它可能将让位给数码影像处理或者甚至是医疗。”美国富士胶卷的首席营运官斯坦利·弗赖穆特说。 柯达的董事长丹尼尔·卡普在接受《纽约时报》记者的采访时对柯达的描述是“从一个民用摄影产品公司向一个均衡的公司发展”。如果他所说的是真的，那么，柯达的品牌和商标——目前柯达公司最有价值的资产，将失去它原有的价值。零售商通常都会销售柯达的胶卷是因为顾客会点名要求买柯达牌的；然而，病人在向看医生的时候，却不会去指定一种X光胶片的牌子。就连柯达与海德堡印刷机械股份公司合资生产、由NexPress销售的大型数字印刷机也通常被认为是海德堡的机器，即便其技术是柯达提供的。这是为什么呢？只因为制造平版印刷机的海德堡在商用打印公司中名字比较被人熟知罢了。 业内人士分析，柯达转型是一着险棋，又是一个长局，三两年难见分晓，人们难以预测柯达的转型会不会在十年后再造“柯达”品牌的辉煌，但三两年之内如果柯达挺不过这一个隘口，这盘棋就将成为一个死局。在这次冒险中，柯达将是举步维艰，从这层意义上来说柯达不转型是等死，转型又不啻找死。 这是找死和等死的两难选择，但与其坐而待毙，不如铤而走险。企业破旧立新的转型将会带来双重风险——原有的利润可能丧失，而新利润又尚未形成。企业转型面临的风险和阵痛是显而易见的。但机遇常存于风险之中。 格鲁夫就有过这样的大喜大悲的历险记录，特别是20世纪80年代中期，这位以“偏执狂”闻名的英特尔新总裁要求英特尔砍掉自己“仰赖起家”、“视同骨肉”的存储器系列产品，全力转向前途未卜的微处理器，一段时间里真的把英特尔带进了一个“死亡幽谷”：业务陌生、效益下滑、企业动荡、人心摇摆，1/3的高层管理者选择了离开。格鲁夫的幸运在于他成功了，对“死亡幽谷”的成功穿越带给了英特尔连续十几年的高成长，也带给了格鲁夫本人无数耀眼的光环。 长痛不如短痛。有鉴于此，明基中国营销部总经理曾文祺认为，在企业运营还比较健康的时候就着手调整，这时资源还比较充足，可供回旋的空间也比较大。如果等到掉进谷底时再来调整，那就只有“坐看花落去了”。明基易帜，从Acer旗下的OEM大制造转向自有新品牌BenQ的数码系统消费类产品，业务由连续3年300%的增长一落为零，目前虽然还没有走出低谷，但自有品牌的数码产品正在脱颖而出，预计两年后会有一个“爆炸性成长”。曾文祺据此认为，转型期的“零增长”或负增长不应视为退步，而应看作一个新的更大成长的开始。 转型意味着向上，也意味着投机，精明的投机者总是高屋建瓴，把握机遇。企业转型的成功，运气固然重要，但运气通常只会垂青那些兼备睿智和勇气的决策者，具体到丹尼尔·卡普和安迪·格鲁夫等人身上，我们至少可以举出一点——他们的选择是主动的、打了提前量的。因为柯达胶卷正称雄世界，英特尔存储器也风头正劲，企业处在上升期，承受风险的能力强，转型的胜算和回旋余地自然也大得多。换句话说，如果转型的阵痛是必须要经历的，那么你先行一步主动选择阵痛，要比迟行一步让阵痛找上你好得多。 “拐点” 在哪里 转型，听起来很美，做起来很难，关键是要把握其“拐点”，在把触角伸向服务领域的同时，大刀阔斧地进行人力资源的整合。 有个笑话说：“你在北京麦当劳买一个汉堡，一口咬下去，美国德州农场的牛就会抖一抖。”这不仅是说现代企业信息反馈之迅捷，更说明企业要应对客户的需求作及时应对，改进服务，笼络客户。 德国著名管理学家魏斯曼在《战略管理——成功五要素》一书中提出的成功管理的首要因素是始终如一的客户取向。 始终如一的客户取向，即客户第一，一切从客户需要出发，这是我们实现向服务型企业转型的根本，企业的一切活动都是围绕着让客户满意，只有客户满意了，才会给企业带来利润。 在公共汽车上，当您手持CDMA133手机通完话，身边忽然有位身着联通工作服的年青人给您让座并向您致意问好时，您千万别吃惊，因为您正在享受联通的“延伸服务”。“心系用户，服务创优”。联通这句贴心的服务口号如今已深入人心并化作片片真情让联通用户如沐春风。从被动服务走向主动服务，从“窗口型服务”走向全员全过程的“链形服务”，从单一服务走向个性化服务，联通开始整体向“服务型企业”转型。有人说，电信竞争谁能够在服务上领先一步，谁就能够在市场上领先。一直以来，联通凭借更多的真情付出赢得越来越多的消费者信任，市场份额不断扩大。 当口号中的“上帝”——客户越来越计较自己的名分和待遇，追求享受商家便捷的服务带来的实惠之时，向精细化服务转轨变型与时俱进地成了企业家们的共识和行动，业界的产品提供者们正在转变为服务提供者。如果说一些新型的产品缔造着一个新世界的肉身，那么服务则点缀着这个新世界的灵魂。企业向服务转型，才能“转”出一片新天地。 向服务转型，金蝶展翅高飞。从财务软件走向管理软件，从软件产品走向综合服务，从偏安一隅走向软件产业的风口浪尖，作为中国最知名的财务软件公司之一，金蝶顺势而飞，把服务作为前进的方向标。金蝶的战略目标，就是要使金蝶成为中国最强大的国际性软件厂商，“打造中国软件产业航空母舰”。金蝶公司总裁徐少春作为打造这艘航空母舰的总设计师，他把服务定位为航母的甲板。关注以软件为载体的服务市场，向一个知识产品的服务提供商转型，金蝶正聚焦于此。 服务上去了，市场才有保证；甲板硬了，破冰才能顺利。以打造航母运动的热情，金蝶的信息化破冰运动给整个软件业升温。重新定位为企业信息化战略伙伴，一个以产品为基础的服务角色，金蝶开始了信息化破冰行动。 企业转型卖服务，而不再只是卖商品。从国际国内环境来看，任何企业都不可能以技术的优势与竞争对手拉开距离，而综合性服务可以。事实上，服务已成为一个企业乃至一个国家的核心竞争力。目前，企业的核心价值正向下端移动，谁能强有力地整合市场销售能力，以服务吸引客户的眼球和钱袋，谁就能反过来整合产业。 美国通用原来是以生产为主的，现在70％的利润来自服务。飞机发动机是通用的第一产业，在20世纪的80、90年代利润很高，大概是20％至30％的利润，现在由于竞争非常激烈，几乎没有利润。在这种形势下，通用把发动机的修理、保养做为主营，通过维修服务赚取利润。这种服务成本小，不要征地，不要搞投入，只要把人才资源掌握住就行了。因此，他们将企业未来发展重心放在建立健康服务网上，这是未来新的利润增长点。 同样地，现在销售一台电脑也只是“一把大葱的利润”，而售后服务的利润却是硬件的数倍。目前，中国的IT业正在面临一个由硬到软，由软件到服务的过程，转型成了新时期的一句口号。 在8月29日连邦公司新闻发布会上，连邦总裁王建华说，“连邦在转型，从单一的实物销售向数字销售为代表的多重销售方式转型；从过去的低端软件向中高端软件产品转型；从单纯的销售商向渠道推广、服务转型。”在这个发布会上，连邦宣布将进军软件服务，推出“连邦软件服务连锁组织”和“连邦软件服务快车计划”。 就连当今世界巨无霸的软件枭雄微软公司也开始从技术攻关型向服务型转变，微软昔日如狼似虎的面孔正绽出难得的笑容，向客户频送秋波，力图改善自己的形象，赢得客户的认同。而两年前的微软因为强势，在中国，人们一边快乐地使用着微软开发的软件，一边却咬牙切齿地诟骂着微软的霸道和张扬。 企业转向服务型，不但是一次战略方向的调整，在企业内部，也是人力资源的一次重新洗牌和组合，大转型势必引发“大整军”，新的理念、新的体制需要服务型人才披挂上阵，企业不得不忍痛割爱，一些功臣和高级白领不可避免地要受到冷落和失宠，代之而起的是适应企业转型的领军人物。 10月18日，微软中国召开了一个由高层参加的内部会议。会议主题是调整微软中国的管理架构，其中涉及职权划分和人事调整计划。调整过后，现任微软中国公司总裁唐骏的权力被大大削弱。 经过唐骏一年多的打造拼搏，微软在中国奠定了良好的形象，全新风格的微软中国公司破茧而出。在外界看来，唐骏将“下课”的理由主要是原微软亚太区总裁罗迈克已经于7月1日调往微软日本任职，而罗迈克是一直力捧唐骏的微软高层。其实唐骏的失宠更多的是因为微软在中国要向服务型战略转变。盖茨要对微软动大手术，要将微软打乱重来，在微软战略布局的棋盘上，唐骏只好当作一个“车”而被无情地牺牲，虽然微软总部这样做有点绝情，有“推完磨杀驴”之嫌。 微软向服务转型从产品服务化开始，在美国、欧洲等地，微软将其Windows按年度收费。但要转型成一个服务型的公司，对微软来说面临着很大的挑战。 业内人士认为，微软的文化将阻碍微软向服务转型。微软的Windows、Office是在市场上占垄断地位的强势产品，微软也正是凭借Windows在市场上的强势地位发家致富。也正因此，微软的文化中一直有种进攻性，甚至侵略性。 正因如此，微软中国区总裁也就如灯笼般地更换。 在此情势下，以技术开发为专长的唐骏，在微软中国向服务型转换的战略方向调整中，显然是不适合再担任微软中国总裁的重任的。唐骏的下课只是时间问题。从经理人的履历看，微软总部更看重新任微软大中华区CEO陈永正的三年摩托罗拉中国总裁的履历，更有理由相信陈永正在中国市场的人脉网络和商业战略制定能力。人们应该相信微软总部的眼光，陈永正的经验和手腕更加适合转型中的中国微软。 而在柯达新的战略定位中，柯达公司的高层也经历了一次重大变动。最近，原柯达摄影集团的总裁马丁·科因和原民用摄影产品部门的总裁丹尼尔·帕伦博都离开了公司。为了调整前进的方向，柯达从公司外部聘请了不少“空降军”。前惠普的主管安东尼奥·佩雷斯现在是柯达的首席运营官；前利盟国际有限公司的伯纳德·马森现在正掌管着柯达的数字显示集团；柯达去年从通用电气医疗系统部门请来的丹·科佩尔曼现在正带领着柯达的医疗影像业务；8月份，柯达又雇用了惠普商业打印机部门的前副总裁詹姆斯·兰利来经营它的打印业务。 有关专家指出，在企业转型过程中整合人力资源，最重要最关键的还是企业头头要从创业型企业家向职业经理人的角色转换，用寻寻觅觅代替拼拼杀杀，把精力集中积聚在战略思维上，谋划战略转型方向的识别、战略转型目标的确认、战略转型时机的把握、战略转型原则的明晰、战略转型过程的监控等重大问题，在企业的战略转型中努力打造现代企业，运筹帷幄，决胜千里，才能立于不败之地。 |
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