| 跨国公司在中国不光生意做得红红火火，连其独到的选人、用人、留人机制，也很值得国内的大中小企业借鉴。 IBM 三千美元打造一名员工 不久前，IBM全球人力资源总裁对人才招聘提出了四点要求：第一个是自豪感，第二是创新，第三是灵活性，第四个就是高绩效文化。 IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是他们所谓高绩效的人。在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，平均每年一位员工的培训费用就是3000美元。 富士通 人才本土化 富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理是中国人(台湾)，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在富士通通信总部，总经理也打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。 在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样，属于哪个级别，都有完备的制度。有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。 在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。 美国礼来 员工是公司最有价值的资产 有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，对此礼来公司采取了特别的措施：对于员工的跳槽，他们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。 礼来有一个用人原则，也是留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。礼来公司的目标是延伸其作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。 礼来一直相信员工是他们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是他们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。 欧莱雅 需要诗人+农民样的人才 欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，他们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，他们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea(想法)，同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，同时又要求员工要对市场的变化做出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。 作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为他们从事的就是时尚商品的商务工作。 另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他(她)有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。 微软 青睐“三种人” 微软喜欢这样的“微软人”：第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。 第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。 第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。 在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。 柯达 力行“内部提拔法” 柯达公司十分关注员工自身的职业发展。他们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，首先会把这个空缺在网上公布，让内部员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。 柯达重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是公司内部自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，他们也会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。 NEC 培养闪光的个人 NEC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。为此NEC(中国)有限公司提出了“培养闪光的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是NEC总部新任社长西垣上任后提出的，由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个人”这个概念的提出，更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作。 目前NEC(中国)有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些有远见的部门长已经开始有意识地为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业，但是对计算机非常感兴趣。不久前，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场。比较了几家之后发现，大多数类似的软件都存在一个通病---软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC公司并方便使用的系统，现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，员工个人在开发这套系统时，不仅满足了个人兴趣方面的需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪光的个人”计划，使每个人有了更大的发展空间。 西门子 实话实说 西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象，他们在面试中，会特别关注应聘者要加入西门子的动机。说实话的人会更容易胜出。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟西门子差不多，当问他为什么要来西门子时。有些人会说，我被公司解雇了，我需要一份工作。还有的人会说，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，我就想在这儿找份工作。这样的回答会比较吸引西门子人的兴趣，他们认为这样的人在以后的职业生涯中会更忠诚于企业。 不介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题。求职者问到这些问题可以让西门子了解他(她)对收入的期望值。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，有些人会特别不好意思，说“这个......你说多少就多少吧”。或者有人会说“咱们完了再说吧”。但是在西门子看来关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不在乎钱，我就关心这个工作怎么怎么着，他们觉得这似乎不太现实。FIC |
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