| 2003年12月5日，德隆旗下沈阳合金投资股份有限公司(合金投资，000633)发布提示性公告称，公司日前收到国家发展和改革委员会"关于沈阳合金投资股份有限公司独资收购美国Murray集团可行性研究报告的批复"(发改外资［2003］2081号)，经国家发展和改革委员会批准，原则同意本公司独资收购美国Murray集团全部资产项目的可行性研究报告。 此次收购是迄今为止中国传统制造业最大的海外收购项目。不久的将来，拥有世界园林机械第三大品牌的Murray将成为德隆控股的合金投资的全资美国子公司。 有意思的是，按照合金投资2003年第三季度每股净资产1.40元计算，公司总净资产约为5.39亿元，这还不如Murray的净资产多，这使德隆成为一个"跨国式蛇吞象"的鲜有案例。 着眼全球 志存高远 我们知道，机电是中国出口的第一大类产品，占全部出口的一半以上，而且全球的这个行业都在往中国集中采购。可国际市场上没有中国企业的品牌，虽说中国生产的电动工具数量已占全球的70%，销售收入却只有10%，利润不到1%。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。这样一来，我们便没有终极市场。 所谓终极市场就是带品牌的销售收入。比如Murray每年之所以能有8亿美元的销售收入，是因为它拥有覆盖全球的销售管道和售后服务体系，这就是品牌效应，这就是终极市场。德隆要在激烈的全球竞争中获得一席之地，就必须拥有属于自己的终极市场。 正是基于要获得带品牌的销售收入、获得终极市场这样一个出发点，德隆于是决定，跨国并购要么不搞，要搞就要从国际行业巨头下手。唐万新始终认为，德隆整合产业、整合市场一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体，“抓住了老大老二，其它企业自然不在话下”。 2000年下半年，合金股份(合金投资前名)与Murray公司结成战略伙伴关系，德隆开始利用自己控股合金投资的生产基地，加工生产Murray的产品；同时利用Murray的品牌和销售渠道，销售由双方合作开发销往欧美市场的产品。 在双方的竞争与合作中，德隆依靠自己强大的成本优势和国内大市场的有力支持，以及美国经济和世界经济大环境的变化，渐渐占了上风，开始挤占Murray的市场份额。Murray的经营开始出现困境，它的母公司Summersong于是就想将它卖掉。正是在此时候，德隆做出了收购Murray的决定。 给被收购方以快感 在合作意向达成时，根据德隆向Murray输出的发展战略，Murray应该把割草机的生产线逐渐向中国转移。原来设想，在大幅度降低成本所带来的巨大经济效益面前，Murray的管理层应该有足够的积极性来完成这个战略，并最终把割草机项目完全转移到中国生产。但是合作开始后，Murray的战略转型并不如想象中的那么顺利。 面对Murray迟迟不愿意把割草机的生产线向中国转移，德隆再次请麦肯锡出山。麦肯锡经过几个月的实地调查，认为生产线向中国的转移，将由于中国的成本优势会带给Murray多出当期利润几倍的利益。而麦肯锡为双方合作设计的薪酬体系也使Murray的管理层认识到，产品成本的降低将为自身带来更高的收入。 麦肯锡指出，割草机全部在中国生产以后，如果通过在供应链各个环节将中国的廉价劳动力与精益生产最佳做法相结合的话，能够更好地实现在发动机上的节约，单个产品的成本年均节约将达到33%到46%。 与此同时，德隆的一个工作小组也进驻Murray，配合麦肯锡的工作，同时负责提供德隆在国内生产情况的数据，以供比较。更为重要的是，德隆的人员可以随时随地与Murray的管理层进行及时的交流与沟通，了解他们的想法，向他们解释德隆的战略，通过这个过程进行相互磨合。 在这种情况下，Murray的管理层参加了在上海召开的德隆与Murray合作的第二次项目报告会，并考察了德隆所属的湘火炬和沈阳合金的制造工厂。在参观过了湘火炬（000549）和沈阳合金之后，Murray对中国企业的生产能力和成本优势有了更加直观的认知。Murray的高层管理人员在这两个工厂的现场察看了生产条件，尤其对产品质量进行了一遍又一遍的检核，这些产品完全能够符合Murray的采购条件。在与工人进行交流时，Murray的人员故意不经意地问到工人的工资，工人的回答令他们非常吃惊，这里的工资水平和美国相比低很多很多，对公司而言，可以节约相当幅度的成本支出。 由于德隆展现的强大实力和坚定信心，Murray的管理层有点坐不住了，下决心开始业务重组，准备加入到德隆的制造产业发展战略体系中来。 加之，一段时间以来，唐万新每周电话“问候”，德隆工作组的努力也取得了明显的效果，Murray的CEO和管理层的其他人员在理念上终于发生转变，开始慢慢接受德隆的战略转移思想。麦肯锡设计的薪酬体系也使他们意识到，成本的降低和自己的收入密切相关。 在麦肯锡全面的、极具说服力的战略报告面前，Murray的管理层终于清醒地认识到，生产线的战略转移是一个不可避免的也是唯一上佳的选择，对Murray的价值提升确实有很大的帮助。对他们个人来说，因为建立了一个与绩效一致的激励体系，他们最终也会从这种生产线的转移中获益。在一切都想通了之后，作为被收购者的Murray，居然有了一种从未体验过的快感。 更大更多的跨国并购将接踵而至 对Murray收购，仅只是德隆跨国收购的第一步。在德隆透露的有关整合的目标企业名单中，还有国际上的行业巨头赫然在目。事实上，德隆的收购和合资部署总在有条不紊地进行之中。 2003年11月19日，德隆旗下湘火炬发布对外投资公告称，公司与陕西法士特齿轮有限责任公司（法士特公司）、伊顿(中国)投资有限公司（伊顿投资公司）于2003年11月8日在西安签署《陕西法士特齿轮有限责任公司、湘火炬投资股份有限公司和伊顿（中国）投资有限公司签订之合资合同》。合资各方共同投资组建伊顿法士特齿轮（西安）有限公司（合资公司）。拟成立合资公司注册资本为1600万美元。其中，法士特公司以现金368万美元出资，占注册资本的23%；公司以现金出资352万美元，占注册资本的22%；伊顿投资公司以现金出资880万美元，占注册资本的55%。 美国伊顿公司是一家全球性、多样化工业产品制造和销售商，是世界著名的车用传动系统专业制造商之一，其产品代表着世界先进水平，具有显著优势。产品销售遍及世界50多个国家和地区，2002年销售额达72亿美元。该公司总部位于美国俄亥俄州首府克利夫兰，卡车分部位于美国密西根州盖尔茨堡，主要工业产品有流体动力控制元器件、工业及商用电子控制系统、汽车及卡车用传动系统等；产品广泛应用于航空、航天、航海、工业控制、工程建筑、汽车卡车等各个领域，在世界及同行业均处于领先地位。 不仅如此，德隆还把眼光放到了年前已宣布破产的德国老牌电视机制造厂格隆迪希。德隆负责外国业务的邵经理介绍说：“如果我们能谈下一个好的价格，我们就会尝试继续在德国研发和拓展电视机市场，因为格隆迪希是一个很知名的品牌，但只局限于德国国内。而我们则相反，我们在法国和英国都有企业，这些都可以当作格隆迪希的平台。此后我们也可以把一些生产线拉到中国去，如果有中国企业愿意和我们合作的话。按照这种方式，我们就可以在中国生产低端产品，而在德国生产格隆迪希的高端机。如果我们做到这一步，那我们就可以迎头赶上索尼和松下。”由此不难看出，德隆跨国并购的胃口是相当之大的。 德隆产业发展的决策不是基于一种“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，着眼于国际分工来选择产业，从国际市场的需求和供应出发来思考可行性发展战略。FIC |
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