| 如果把时间拨回三年前，飞利浦阿姆斯特丹总部应该被一片低气压闷得透不过气来，2002年，飞利浦出现历史上最大幅度的亏损，税后损失达32亿欧元，在美国及亚洲跨国企业来势汹汹的情况下，不少分析师以为，这个逐渐衰老的百年企业要想恢复元气，起码要3-5年；想不到，才两年光景，这个百年企业，就打了一场漂亮的翻身仗。去年，飞利浦出现28亿欧元的税后净利，今年第二季度财报出笼，再次交出9.8亿欧元税后纯利的漂亮成绩，快速恢复元气，证明了大象不仅会跳舞，甚至还有一飞冲天的活力。 在今年九月初的德国柏林消费性电子大展（IFA）上，飞利浦展现老店回春的活力，大手笔包下一整个展馆，一改以往以电子产品为主的“硬件”展示形态，转为强攻“环室体验（Ambient experience）、轻松体验”的感性题材，在灯光衬托下，用科技营造出能调整人类情绪转换的空间，枕头、背包、电视都变成有情绪的个体。在场的人都感受得到：飞利浦真的开始转变了！ 飞利浦这个百年招牌，在研发能力、国际布局能力、人才力、品牌力与调整适应能力这五种力量交互作用下，愈擦愈亮。这五个面向，或也是中国企业在踏出国门，永续经营的必修课程。 研发力：飞利浦王朝的起点 研发是飞利浦王朝的起点。飞利浦总公司就好像一个拥有许多技术的百货公司一样，可以挑选每个国家适合做的产品，让营运内容可以不断创新精进，这是飞利浦能够屹立百年的关键原因。 九十一，是飞利浦研发中心的岁数；三十亿美金，是飞利浦研发中心一年预算，从数字看，就能了解研发在飞利浦的地位。 研发创意的断层，似乎不曾在飞利浦发生。飞利浦研究部门执行长哈维格（Rick Harwig）说，飞利浦研发都是有延续性的，从最早的碳丝灯泡出发，到第一次世界大战后开发出的Ｘ光灯管（X tube），再延续到后来的收音机、电视机及医疗器材等，都是循序渐进，有脉络可循，也因为飞利浦著重基础科学的研发，才使得创新技术能够源源不绝地冒出来。 哈维格说，从1963年飞利浦开发出全球第一的录音带，到现在的光储存，如CD-R 、DVD，甚至明年要推出的Blue-ray等，件件都可验证飞利浦研发科技的延续性。而部分技术常是业界先驱，开发出来后，取得重要智财权（IP），不仅保障自家技术与掌握商机，更可透过授权方式取得大笔权利金，例如光储存技术，光是这项技术，去年就帮飞利浦赚进约6亿美元，占全年营收的1.5％。 一百多年前，当飞利浦靠着电灯泡站稳脚跟，就深刻了解到，像荷兰这样小国家，要发展惟一的方式就是走出去，1891年，Gerard & Anton Philips兄弟俩创办了飞利浦，一年后弟弟就带着箱子跑到欧洲其他国家，结果走了一圈就拿回了一大堆订单，奠定飞利浦放眼国际市场的基调。 全球力：跨出国境培养“胖儿子” 真正让飞利浦踏出欧洲应该是1930年代全球经济大恐慌之际，飞利浦由原本在荷兰境内制造为主的模式，转变为在目的地国家建造制造中心，由当地国家生产所需要的产品，直接供应市场的新模式。到1975年，飞利浦在全球各地遍布了500余个生产基地。 这个国际布局的策略，不仅让飞利浦自身逐渐壮大，更养大了不少“胖儿子”，台积电及韩国的LG Philips便是这大战略下结出的漂亮果实。尤其是台积电，这个原本的小型晶圆厂已经壮大为全球最大的晶圆代工厂。 而2000年才成立的面板厂LG Philips，也快速上升至全球第二大面板厂的位置，若依飞利浦在这两家公司分别仍有17％及50％的持股比重算来，光这两家“胖儿子”的潜在获利就将近120亿元美元，超过飞利浦集团6年的净利总和。 人才力： 重用世界各地人才 吸收海外人才、培养当地菁英，眼光放得很远，是飞利浦环球人力布局最重要的战略。40前，飞利浦刚踏上台湾土地，就开始拉拔本地优秀人才，当时就有所谓“北TI（德州仪器）、南Philips（飞利浦）”的说法，美商德仪在北县中和、荷商飞利浦在高雄的封测厂，两强雄踞南北，成为台湾封测界人才的重要摇篮。 曾参与台积电建厂过程的哈维格就表示，他当初曾在台湾待了好几个月，看到台湾有一批非常聪明又认真的工程师后，就觉得台积电会成功。 如今，台湾的“飞利浦帮”已经开枝散叶，在超过30余家公司担任副总级以上的职位，一些飞利浦离职员工还成立“飞友会”，在台北、新竹及高雄三地都有分会。当年在台湾培养的人才，也在飞利浦踏上大陆时派上用场，飞利浦一手拉拔长大的台湾菁英张王月，在几年前接下大陆区负责人的棒子，对于经营大陆这块市场，他直说：“我的最大优势就是台湾人，懂得如何用中国人的办法做生意！” 组织力 ：策略与创意完美整合 在大部分的品牌经营例子中，策略与创意之间总是会出现深远隔阂，策略与行销人员惯用的是分析性、逻辑性的左脑式思考；设计及创意人员，则擅长感性的、个性化的右脑思考。从这个角度分析，飞利浦品牌百年不坠，靠的就是左右脑的完美整合，手段则是组织及管理。 在一般企业中，创意设计部门往往是整个企业架构中的一个小部门，或是研发部门的附属品，创意必须待转换为成熟的技术成果后，才纳入产品开发阶段。但飞利浦深知创意人员与官僚体系可能格格不入，因此，八十年前就将设计部门独立出来，另成立一家专职设计的公司，所有产品都“外包”给这家设计公司负责。 这家公司在“不能赚钱”的前提下，向总公司收取适当的设计费用，如此一来既能保持集团目标一致，又可让设计部门藉由财务、人事、工作的独立自主，保持右脑清醒，充分发挥创意空间。 最特别的是，这家设计公司与总公司没有臣属关系，平起平坐，有时甚至主导产品走向，十分强势。 另外是国界的跨越。飞利浦的设计中心分布全球，由各地依擅长的领域负责不同的设计工作。台湾是飞利浦显示器最大的生产基地，几乎所有显示技术的产品设计都由台湾负责，但每一样设计都一定会有其他地区的创意人员参与，成员背景不仅限于设计师，更得纳入心理学家、人因工程专家、社会学家、哲学家及人类学家等共同通力合作。 而为了让不同文化及生活背景的设计人员有共同创意方向，飞利浦设计中心发展出了多种创意管理的工具，让创意人员脑袋在天马行空之余，仍能紧守飞利浦集团的目标及规范，“做出一眼就能看出飞利浦特色的产品。对创意有效的管理，才是飞利浦品牌保持百年不坠的重要原因。”飞利浦台湾设计中心总监陈禧冠这样说。 在照亮世界65％的机场、点亮全球35％的汽车头灯后，家电巨人飞利浦也陷入难以转身的困境。 革新力 ：永续经营的方法 瘦身动作，将500余家工厂减到100多个，全球员工数也从30万人减为16万人。2001年遇上“9.11事件”，亏损扩大至130亿元。 隔年，飞利浦再进行精简，将事业单位再整并，成为现在的五个主要事业单位。这五个单位将在“sense and simplicity”（实用、简单）的新策略下，进一步缩减至三个主要事业单位。跃起的中国无疑是飞利浦变身的新希望。根据飞利浦内部的调查计划，中国市场在2007年的总营收将达120亿欧元，占集团全球总营收的1/3。 为了达成这个目标，并弥补先前与中国因DVD权利金引发的争议，飞利浦集团执行长柯慈雷终于放软身段，在2003年9月至2004年9月的一年间，先后四度访问中国，其中有两次更是率领全体董事会成员出访，他还特别在2004年远赴海南岛参加博鳌论坛，大谈“振兴东北老工业基地”。 飞利浦为永续经营不断寻找下一个发展基地、不断开创新的经营形态，百年老店面对时代变局，不仅没有老态，反而身段柔软，“年轻企业”望尘莫及。FIC |
新闻热线 投稿热线 关于我们 联系我们 招聘/合作 版权声明
广告发行：北京新华信邦国际文化传媒有限公司 国际刊号：ISSN2225-5842 地址：北京市朝阳区东三环农光里212号楼
邮箱：fengfulin315@163.com 电话：010-67326716 传真：010-67355597 手机：18610205315/13241384465
中外煤炭经济 版权所有 违者必究 京ICP备案号11045526 技术支持：山西博科硕
