| 擒敌先换王 麦当劳高层替换成风 金秋十月，在麦当劳已有十几年工作经历的麦当劳(中国)食品有限公司高级副总裁、中国北区董事总经理赖林胜突然被替换；与此同时，一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。这是继今年6月麦当劳大中华区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职后，麦当劳中国区高层又一次换血。 对于数次调整，麦当劳(中国)食品有限公司公关部经理顾骅解释说这些都是企业内部架构的调整，组建一个新的团队目的是为了在中国有一个更好的发展。其真实背后远非如此，市场观察人士认为。“今年5月，麦当劳全球CEO在对美国本土、欧洲以及毗邻亚太、中东和非洲三大块区域的整体表现赞赏有加，惟独在评价中国市场的业绩时用了weakness(虚弱)一词。”他的评论无疑透露出了这两次人事变动的玄机。 这些人事变动的确非空穴来风，在商务部新近公布的2004年度中国餐饮新百强企业名单中，百胜餐饮以118.69亿元的营业收入雄居榜首，“小肥羊”则以43.3亿元的营业额紧跟其后，而连续几年位居第二的麦当劳竟然不见踪影。麦当劳方面称其不愿主动公开数字，但业内心照不宣的原因就是其销售数字远远低于其老对手肯德基。从麦当劳的一贯风格来看，擒敌先换王是其优先采用的策略。的确，一个好的团队需要好的领导。一个正打算加速度发展的企业如果发现领头人走得太慢，要么企业调整速度适应领头人的步伐，要么更换领头人适应企业的步伐，麦当劳总公司选择了后者。麦当劳如此多次不惜血本地打造中国区全新的阵营，只为这支“钦点军队”能在中国激烈的快餐业竞争中打败对手——肯德基。 但是，换将就真的能够擒敌么？业内人士对此颇感悲观，因为麦当劳不敌肯德基的症结不在于此。 麦当劳何以不敌肯德基？ 快速扩充、抢占市场的麦当劳模式，曾经带来高速成长。但今天已近“知天命”之年的麦当劳叔叔却遇到“成长的烦恼”，某快餐业专家调侃说。事实上，麦当劳落后的症结可以归咎于以下几方面： 首先，在过去5年里，麦当劳分店数量大量增加，但食品和服务质量却没能跟上。由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而销售总额却下降了，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。英国营养协会近日对英国最常见的包括麦当劳在内的8种快餐的营养成分做出评估，结果麦当劳被评为营养最差的快餐，麦当劳的质量可见一斑。 剔除营养成分不计，从麦当劳与肯德基的产品选择方面看，肯德基的产品也更加适合于中国消费者的口味，从而更受中国消费者的欢迎。在中国的饮食结构中，鸡肉通常扮演一个重要的角色，而牛肉尽管在西方人的饮食结构中占有非常重要的地位，却无法适合众多的东方人的饮食习惯。因此，在进入中国市场后，肯德基的鸡类食品也就更容易得到中国消费者的接受。与之对应的是麦当劳在美国大受欢迎的牛肉汉堡等牛肉制品却很难扩大市场，在这种情况下，麦当劳在进入中国的最初几年中，没有能够迅速根据中国消费者的市场需求进行产品结构的调整，把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的鸡肉制品上，从而浪费了其进入中国市场的初期阶段的发展机遇。 本土化，远逊肯德基 现在对于麦当劳，调查等种种迹象都显示，它所面临最大的危机就是出在消费者对麦当劳汉堡逐渐失去胃日。几十年来享受过麦当劳全球无所不在、吃来一模一样的消费者，对速食的要求愈来愈高，标准化之外、还要有新变化。虽然“汉堡包”中肉馅饼和圆形面包的配料和重量等菜单标准可以全球通用，因此可以通过原材料的统一采购来降低采购价格。但问题是，麦当劳无法用全球通用的标准满足消费者地区性的口味。 而肯德基却不遗余力的开发适用中国市场的产品，最近中国百胜餐饮集团宣布，全国肯德基餐厅将推出全新的“蔬果搭配餐”，以沙拉、果珍取代原有的薯条和可乐。此前，肯德基提出“为中国而改变，全力打造新快餐”，倡议所有同业共同关注中国人的饮食健康，特别是注意蔬果品种的推广，引导消费者均衡地摄取身体所需的各种维生素。肯德基推出蔬果搭配餐就是对这一倡议的具体落实。因此也赢得了大批消费者。 在具体的运营工作中，肯德基也做得更加科学、高效。为了更加贴近中国市场，肯德基将其亚洲区的总部设立在中国上海，从而可以保证其决策部门可以针对中国市场的变化迅速做出反应，提高其运营效率。而与之相对，麦当劳的亚洲区总部设立在香港，这样其对在华业务的指导方面，其有效性与反应的灵敏性方面就远较肯德基差，而且增加了其管理层次和决策的反馈层次，从而更加容易导致官僚主义的产生和运营效率的下降。因此在华业务推广中，肯德基在市场指导、市场调查与分析、消费者研究等方面也就较麦当劳效率更高。 另外，在保持其本身特色的同时，积极推行本土化的方面，麦当劳做得远比肯德基要差。跨国性连锁企业在其跨国运营中总会面临不同国家、不同地区具有不同的文化传统、不同的风俗习惯的问题。在这方面，肯德基做得就比麦当劳更好。如肯德基一方面针对中国不同地区的不同的饮食习惯，即使对同一种消费品，也会在烹制上做出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，来适应当地人喜辛辣的口味需要；另一方面，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适合中国人口味的产品，如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等。产品上的不断创新，也增加了肯德基对中国消费者的吸引力，从而促进了其在华业绩的迅速扩展。 宣传攻略的不同也是一个好例子，作为世界范围内具有广泛影响力的跨国公司，麦当劳想当然地采取了无差别的品牌宣传策略。这固然可以获得规模化的优势，但是由于各国文化心理、审美习俗的差异往往导致效果差强人意。不同人种的口味是不同的。麦当劳在品牌宣传过程中有意无意地渲染了美国本土的文化观念和价值观，引发了一些民族意识强烈的人们的反感。最近麦当劳在成都某电视台播出含有消费者向商家下跪“求折扣”的镜头，便引起了许多成都市民的质疑甚至反感便是很好的例子。 面向市场、服务顾客 才是麦当劳的出路 面对麦当劳的困境，高层换血或许可以带来新的经营管理理念，但无论如何，进行创新，突出自身特色，是麦当劳不能回避的道路。这里创新不仅包括快餐口味、服务环境的创新，还包括营销手段、市场开发等方面的创新。麦当劳要在工艺、烹调、配料上进行不断研发，突出自己的特色拳头产品，上规模，拓市场，打造特色，抢占品牌制高点，牢牢抓住消费者。在服务上，不断发现顾客新的需求，通过更加快捷、便利、优质的服务来满足消费者的需求。空降来华的麦当劳首席市场推广长罗凯睿此前在上海宣布将在麦当劳全国680多家餐厅公布所有菜单的营养成分表，这表明了他们已经认识到了这一问题，业内专家评论说。 此外，还要不断丰富快餐的促销手段，可以通过广告宣传、价格折扣，赠送礼品、发放优惠券等多种形式吸引更多的消费者。尤其要通过大力宣传它的快餐在营养方面的优势，增强人们对健康的关注程度，影响青少年这一未来的主要消费群体。在市场开发方面，可以结合自身的状况选择不同的市场，发挥自身优势，不断积累经验，以增强竞争实力。目前，鉴于农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。因此，麦当劳可以以此作为市场突破口。 同时，尽管麦当劳先进的管理经验，充足的资金系统和广泛的品牌影响力的地位目前仍无人能撼，但它也并非十全十美。麦当劳等在工业文明形成初期或正在形成的地区比较容易进入，但对于工业文明形成较早或正在跨入信息社会的国家来说，就已失去其标志性意义，甚至开始走下坡路了，业内专家如是分析。尽管麦当劳等西式快餐还没有“日薄西山”，但已辉煌不再，不再像进入中国之初那样备受青睐。此外，先天的东西方饮食的差异，也使得西式快餐越来越感到力不从心。因此，麦当劳要花大力气加紧全面进行“本土化”进程。观察人士建议，麦当劳在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。 但这根“本土化”救命草能否被抓到，那就看麦当劳新高层的策略了。FIC |
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