从校园中招聘，选择那些潜质好，具有培养和发展前途的大学生，才是解决企业“人才招聘难”困境的制胜砝码。 如何在茫茫的“人才大军”中慧眼识珠，发现和招聘到适合企业发展的优秀人才，这考验着企业的智慧和谋略。 “任何一个企业都有人才招聘和接班人的更替问题，如何选择，在什么时机选择，按照什么模式和标准进行，是由很多因素决定的，各行业各企业都有自己的特殊情况，很难有个固定的评价标准”。某著名人力资源公司高管在谈到企业招聘所面临的困难时分析到。 因而这也就不难理解，为什么企业会有“尽管身后是世界上最庞大的人才供应市场，但却常常陷于无法发现和招聘到企业发展所需的人才”的苦恼。 然而令人意外的是，经过多年的摸索和总结，绝大部分比较成功企业的人力资源部门给出的答案却都是：从校园中招聘，选择那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生才是解决问题的“制胜砝码”。 校园招聘“风头愈劲” 每年的3月份，职场中处处充斥着躁动和不安。这期间跳槽、招聘成为热门话题。虽然这距毕业生离校投身职场，还有三个月的“禁闭期”，但这丝毫不会影响到众多企业的校园招聘行动。 中华英才网的一项调查的统计结果显示，几乎70%的大型跨国公司、国内知名企业都有比较明确的校园招聘规划，而且大多集中在10—50人，招聘规模丝毫不显得单薄。如今，围绕优秀高校毕业生展开的人才争夺战，也已趋于白热化。中华英才网校园招聘业务总监欧阳晖在接受记者采访时透露，虽然教育部有规定,企业在12月前不能进入学校举办招聘会，但是一些知名企业在9月份刚开学的1—2周内便已经启动了校园招聘宣传。 随着校园招聘会受重视程度的不断增强，校园不仅成为各大企业“抢夺”人才的主战场，校园招聘会更成为了广大毕业生择业的第一选择。调查显示，近90%的大学生表示不会错过校园招聘的机遇。只有不到5%的学生不太在意校园招聘活动。 但这不意味着校园招聘会上，只要拥有优秀的学习成绩和技术能力，就会成为敲开知名公司的“护身符”。 “拔尖的学习成绩固然重要，但我们更看重的是应聘者的职业道德观，以及倾听他人意见的耐心。一般来说，我们进入校园招聘，主要就是选择企业未来的技术开发骨干和企业中高层管理人才，这些研发和销售、管理岗位并不需要最聪明的人，而需要勤勉的人、愿定下心来干好一件事的人，也就是通常所说的职业操守。这些是一名优秀员工的必备条件。”某知名大企业人力资源经理在谈到他们的招聘原则时如是解释。 的确，优秀的学习成绩固然重要，但应聘者的潜能、学习能力和职业道德观才是决定他们职业前途的决定因素，因为后者才是一名优秀员工最重要的素质。因而，在跨国公司和知名企业看来，新进人员是否具有专业知识和工作经验已不再是企业选择人才所必须具备的条件，取而代之的是该人员接受训练的可能性，即学习潜力如何。拥有学习意愿、能够接受创新思想并且具备学习潜力的员工，公司的发展必然比较迅速。 正是出于这样的考虑，所以一直以来微软才会情迷校园招聘。微软公司雇用人才的原则之一就是“要雇用那些最有潜力的年轻人”。正如盖茨所说的“因为从长远来看，潜质更有价值。”并且，没有一个地方比高校储备更多的具有这类潜力人才了。这大概也是盖茨每次来中国一定会到高校布道的原因。 摩托罗拉之所以能够成为中国高校毕业生最乐意供职的跨国公司，就是因为他们在招聘时是根据职位需求情况来决定招收所需人才的，对于专业和院校没有任何限制，所有的人都处在同一个起跑线上，没有倾向性，有潜力和创新能力的学生会更有竞争性。 实际上，多年来走进校园招聘的企业都认为，他们更看重的是大学毕业生的潜力和今后的发展空间。在招聘过程中的考核着重是看他们是否具有活力、是否热情有创造性、是否会从新的角度去思考问题，跟得上行业的变革趋势。 目光长远者赢 不可否认，在同等的条件下，跨国公司的确更容易博得那些优秀毕业生的亲睐。许多企业习惯于将这归因于那些公司提供了更优厚的薪酬和更多的培训机会。这固然是不可忽视的因素，但这更多的是那些在人才竞争中落败企业为自己寻找的借口。 不仅仅是在学生临近毕业的时候校园招聘会来选择人才，实际上，许多跨国公司都会指定少量大学作为招聘的重点院校，并委派高级行政人员负责和这些学校保持联络。这些高级管理人员利用各种机会与学生接触，并使学生了解他们公司的就业机会。除此之外，很多公司还利用实习生方案和提前进入校园等方式，一方面为学生提供工作和培训机会，另一方面企业也在人才争夺战中抢得了先机。 当然，这种人才选择方式也常常让很多的企业觉得困惑。因为在他们看来，与其花气力去培养一个大学毕业生，不如从社会上选择更具备工作经验的人。而且，由于大学生择业存在高度流动性，一些企业也觉得用刚毕业的大学生往往是花钱为别人培养人才，有点不划算。 果真如此吗？至少在国内外众多知名企业看来，这样的观点是经不起推敲的。许多公司高级领导都认为，企业文化是他们成功的真正的和重要的因素。 校园招聘的对象——刚步入社会的毕业生们，他们是最易接受企业文化并迅速融入组织的应聘者。在他们眼里，这些学生就像一张白纸，可以按照组织的要求绘制出任何图画。相比于已经具有从业经验的求职者，刚毕业的学生更容易被灌输理念，容易被环境融合，容易被塑造成为最能代表公司文化的人。 在这方面，IBM就提供了一个很典型的实例。IBM在雇用员工之前，即在第一次面谈时，就开始把公司的哲学灌输给他们。公司招募有可塑性的年轻人，并提倡内部提升制。刚走出校园的毕业生如同一张白纸，第一份工作对他们有着重大的影响，而这种影响会随着工作的转换，社会阅历的增加而慢慢削弱。 一个成功的公司懂得如何能够最大限度地留住人才，如何能让公司培养出的人才为公司奉献最大的价值。如许多公司奉行的“人本位”，如“职业生涯发展计划”、“激励机制”。而这些，无疑对大学生而言都是最诱人的，也是最容易激发出由于“个体总感到有义务对组织为他们在训练上的投资做出回报”而自发地认为忠诚。而对企业而言，这样做的收益也是最大的。同样的投入，当然要放在这些聪明又有着无限潜力并且愿意与公司一起成长的年轻人身上。 与此相关的是，“内部提升制”是现在大多数企业，尤其是大公司补充职位空缺的做法，而支持这一制度的资源便是“内部人才库”。要实现内部提升，有两点前提非常重要，一是组织雇用的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同组织的价值观。因而，归纳起来看，由校园直接招募的毕业生最有可能成为合适的人选。以爱立信为例，爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，一般分三四次进行。这些新来的大学生大部分去接受培训，时间为刚进入公司的一年内。还有一部分在不同岗位上轮换，一年后再决定他适合哪个岗位。爱立信内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信一般都提倡从内部提拔。从另一个角度讲，这也是公司为员工提供更多机会的一种表现。一般从公司内部提拔的员工比例不到外部招聘而来的员工的2%，但这些人对公司的影响却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。 美国波士顿大学管理学院的两名研究人员在中国开展了一个关于人力资源应用的研究项目。他们发现，在中国成功的西方企业更重视培训当地的管理人才，常常是在公司成立、运转以前就开始了。 审视跨国公司的校园招聘人才战略，最值得我们的企业借鉴的无疑是，这些成功的企业有一个共同的特点，就是把眼光放得更远，使毕业生和企业一起成长。它们不是等着企业去带着50%的概率去发掘人才，而是在一开始就按照企业的构想去塑造人才；不是让职位等人才，而是让人才为职位做贮备。这正是跨国公司在人才战略上的独到之处也是其成功的重要砝码。FIC |
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