| 1837年由蜡烛制造商William Procter和肥皂制造商James Gamble创立于美国俄亥俄州的辛辛那提市，至今已有165年历史的美商P&G宝侨家品（Procter & Gamble），旗下产品包含纸类、清洁用品、食品、个人清洁/保养/护肤及美发用品，乃至近期的药品与化妆品等，高达300多项品牌，营销世界140多个国家。分散在70多个国家的分公司在当地的消费品市场中亦稳健地占有一席之地。 能够在经历一百多年的种种社会、经济情势变迁，而如此长久的经营，迄今仍屹立不摇，实属少见。我们可由近年来它们的四项改革方案或多或少可看出其成功之缘由。 1改善供应链关系 宝侨与下游顾客（如屈臣氏、家乐福、万客隆等），建立有效的沟通管道、分享标准、建立电子资料交换系统开始，以建立有效率的供应链关系。资讯人员并与下游客户的资讯工程师一起合作，建立有效经销商回应系统。通过资讯科技，宝侨还随时注意厂商订货状况，帮助零售商管理订单、管理库存、做有效率的补货，维持稳定的订货状态。 在财务部门方面则调整了收款方式。原先宝侨零售商的结货时间，是每个月底结算一次。因而厂商都在月初时大量进货，目的就是为了要赚一个月的利息钱。所以在月初时各部门都会相当忙碌，生产线要加班赶出货，运货车、仓库常不敷使用，作业情况显得混乱，财务部门针对这种情形将收款的方式调整为下货后30天收款，从此就不会只有在月初时大量出货的困扰，工作量能平均分摊在各时段，资源、人力的稳定配置、使运作效率更快，节省更多成本。 2E化与知识管理 为了随时掌握全球市场资讯，实施全球电脑网络管理，让P&G美国总公司及其他全球各地的分公司，皆拥有非常完整严密的网络通讯，可随时掌握市场动态，且可以在最快时间内分享内部资源，传递信息。 距离的遥远，对于产品研发、生产的流程中信息传递、工作步骤配合有时造成不小的困难。为了解决这问题，使工厂可以更简便及快速地将产品推上市。宝侨运用网络及知识管理软件Metaphase电脑辅助绘图、技术文件、使用说明及操作流程整合在一起，放在网络上，也就是新的产品配方及所有制造相关资讯都放在网络上，全球各地区的所有工厂就可以同步分享最新资讯。另外，若工厂遇到制造流程更新的问题，可以上网找其他地区或国家工厂的做法，迅速寻求其他工厂已知道的解决方式，不必自行重新摸索，也不会造成时间浪费，减少了90％的重复动作。宝侨家品的产品主任汤姆·马松（Tom Massung）摊出实际效益：使用这套做法一年之后，工程上减少10％的费用。 3镜形组织 基于顾客导向的考虑，希望能提高组织运作效率，改善与顾客间的关系，于是在1997年开始，对外沟通的组织从金字塔型变成镜状。之前是只有业务去跟顾客接触，做点对点的沟通。变成镜形组织后，不再只有业务部接触顾客，所有参与产品制造、发展、完成、到规划与服务的各阶段的人员：资讯部、顾客服务发展部、公关品牌、物流、品类管理部，共同合组成一个小组，一起替顾客服务，专心地跟顾客一起改善管理，用效率赚钱。 所以在顾客导向的驱使下，公司组织作业不再只是狭隘地局限于旧有对工作认知的范围，如资讯部门，原本只是提供资讯以及资讯系统，让公司内部系统运转顺利，但在组织有所变动后，他们也同样要替客户服务，了解客户需求，看哪里还有让宝侨有发展业务的机会。 4跨国性组织重整 P&G在1999年开始进行一场大规模跨世纪、跨国性的组织改组，预计将在2005年完成，主要是加快推出新产品的速度，让研发结果快速落实为新的产品，创造员工更好表现的机会，同时也在组织结构、系统，工作流程及员工之间的关系都有大幅改变。 在全球产品营销决策有了很大的变化，以前所采取的方式是尊重各国当地文化特色及消费习性，产品引入与否，当地最高的主管拥有最后的决定权。现在则是由各产品事业群的全球总裁负责旗下产品的营销计划，会先参考各地的市场开发部门依照各区市场特色及法令条件，所搜集当地消费者的习惯来评估是否将产品引入当地，决定后当地主管就一定要全力配合业务拓广。 对于全球人力资源做重大调整，将各地资源及人力重新进行整合规划，精简各地人力，专注于核心事务上，例如将亚洲区财务与会计业务集中到菲律宾，全球业务服务设立在新加坡。 虽然组织变革计划预计到2005年完成，不过现今P&G全球效率已提升了许多，成本也节省了不少，全球资源整合也越来越密切，人力配置方面更精准，效果最明显处就是新产品在各地上市时间缩短，比以前快了很多。 追溯一百多年的发展历史可以发现，推出了抛弃式纸尿裤、强效洗衣粉等创新产品的P&G公司，创新是其核心竞争力。为了适应新环境的变化，突破成长的瓶颈，做出符合趋势需要的相应转变。其实每一个企业改头换面的过程中，都不可避免要面临到做短期的牺牲与阵痛但若不求改进，只会使企业走向衰退之路，经营者不妨借鉴P&G的改革实例来思考企业长久经营之道。 FIC |
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